推销员是这个世界发展的动力，我认为，我们每一个推销员都应该以自己的职业而感到光荣，我总是这样想。
——乔·吉拉德
在现代社会，已经没有人轻蔑推销员了。因为当前的时代是商品竞争的时代，而直接担负着销售任务的推销界，是能够控制公司命运的重要部门。
——齐藤竹之助
一、全球直销大王杰·温安洛和理查·狄维士
任何一个想永续经营的企业，人比产品更重要。花时间和人相处，在你事业的初期就预见了事业的成功。
——杰·温安洛
20世纪末以来，有两家公司因其营销模式而蜚声商界，这就是安利与戴尔。戴尔的电脑直销模式省去了中间环节，产品售价与售后服务曾一度颇具竞争力。不过，如今的戴尔也开始引入了别的营销模式，这也就意味着其直销风光不再。而安利则一直坚持直销模式，而且风头正健，它不仅是当今世界上规模最大、经营直销最成功的公司之一，而且从某种意义上讲，它已经成为直销的代名词。
天才的创业者
安利的创始人有两位，分别是杰·温安洛和理查·狄维士。他们是同窗好友，也都是荷兰人的后裔。同根同源使两人后来的合作格外融洽。
1939年，两人一起就读于美国密歇根大湍市基督教高中。那时候，杰·温安洛属于有车一族，15岁的时候，经营汽车销售的父亲就给他买了一辆福特A型车。有一天，理查·狄维士对温安洛说，他想搭便车，并且可以承担一部分油钱。两家距离很近，加上可以减少交通费用，温安洛很痛快就答应了。没想到，两个人从此成了极好的朋友，并共同缔造了一个伟大的公司。
高中毕业后，时值第二次世界大战在如火如荼地进行。两人一起投身军旅，奔赴前线，为国效力。他们被派往不同的战区，难以见面，但平时经常利用书信联系，两个人的友谊一直保持着。有一次，经过苦心安排，他们在美国本土见面了。此次见面改变了两个人的人生方向。
他们觉得战争结束之后，读书这条路已经不是他们所要走的路了。他们决定合伙经商。他们觉得，只有这样，才能激发自己的斗志，才能掌握自己的命运。
二战结束后，杰·温安洛和理查·狄维士很快就投身商海。战争结束后，全美掀起了一阵飞机热潮，大家都以为今后的主要交通工具是小飞机，人们都开着自家的小飞机上下班。二战期间在滑翔机连队服役的理查·狄维士和杰·温安洛决定选择飞机来赢取人生的第一桶金。他们很快在底特律以分期付款的方式购买了一架双人座飞机，而对飞行一窍不通的他们只能请飞行师把它运回大湍市。
公司刚开张的时候，杰·温安洛和理查·狄维士发现，他们一直希望成为自己训练场地的大湍市机场竟因为资金不足而停工了。急需生意运转来支付贷款余额的两人，绞尽脑汁，竟想出在飞机底下装上大浮筒，利用激湍的河面作为飞机的起降场。两人的第一次创业就这样艰难起步了。
尽管对餐饮同样是一窍不通，两人还是于1947年5月凭借300美元资金创立了附近地区第一家提供外带餐饮服务的河边外带餐厅。与此同时，为了寻找更多的生财之道，他们居然把刚刚发明的晶体管收音机装到船上，让人们一边听音乐，一边欣赏格兰河两岸的美景。结果，这项泛舟业务使他们两人一炮成名。
经过两年多的努力，他们的公司已经是密歇根州数一数二的飞行训练公司了。他们拥有一个航空训练班，有12架飞机和15名飞行师，兼营飞行执照训练、飞机修理及汽油销售，同时插手游艇出租及船舶办证业务，还拥有一家餐厅。由于预见到飞行行业在日后不会有快速的发展，在飞机公司运营到第三个年头时，他们把手头的业务都卖掉了。
1949年，他们到南美去旅行，顺便看看有没有更好的事业机会。从南美回来，他们马上成立了一家贸易公司，用进口海地桃木生产拥有专利权的摇动木马。虽然木马质量上乘，但由于价格太贵，且推向市场的时机不合适，经营这家玩具公司成为他们早期创业经历中最惨淡的一段。
此外，他们还开了一家面粉公司，售卖烘培糕点，甚至还开发出了邮购市场。
早期的创业，不仅让他们学会了很多做生意的窍门，还把自己磨练成了心态稳健的生意人。他们的创业经验是：
第一，在努力坚持的同时，要会随机应变；
第二，要知人善任，勇于授权。他们都不会开飞机，却是邻近的四家训练公司中做得最大、最好的，原因何在？在别的公司老板都忙于在空中教授飞行技巧时，他们却两个在地面忙着招揽客户，这恰恰是小公司最重要的事情。
这两条经验是比创业的第一桶金更珍贵的财富。
第二段的创业经历让他们懂得，面对一个分散的市场，可以通过一个中央制造部门统一供货。
但是，对于两人来说更加重要的是，两个家族从此建立了坚不可摧的友谊。
当理查后来回忆起自己与老友创业之初的情景时，脸上还闪烁着愉快的亮光。“我和杰·温安洛是中学十年级开始建立的友谊，二战时我们的友谊得到巩固，二战后我们决定共同去创业。”理查称，“我们两人性格各有长处，能够互补。他控制细节能力很强，比如在产品设计、产品发展、财务管理等方面。而我则更善于与人打交道。当时人们分别称我们俩为Mr。outside（对外先生）和Mr。inside（对内先生）。”
难得的友谊使得两个人在以后的生活中共同度过了无数艰难险阻。
在经营各项生意时，虽然杰·温安洛和理查·狄维士有些疲惫不堪，但他们同样感受到了凭借自身能力获得荣耀的快感，以及每一天的充实。
纽崔莱小试牛刀
真正让狄维士和温安洛享受到人生盛宴的，应该是两人共同创办的安利公司，这段故事则与纽崔莱有关。
两人在南美旅游时，杰的表哥给他父亲介绍了一种叫纽崔莱的直销产品，杰的父母开始定期服用。等他们从南美回来，已经服用纽崔莱一段时间的父母就告诉了杰·温安洛这种产品的好处，并敦促他与表哥见面商谈。一开始，他们并不看好这种小药丸，只是想看看表哥葫芦里卖的什么药。
杰·温安洛还清楚地记得那是1949年8月15日，那天理查·狄维士有另外的约会，他只好一个人去找表哥。深谈之后，杰才知道表哥就是靠这种小药丸，一个月能赚1000美元。那在当时可是一笔不小的数目啊！低投资，高收入，基本无风险，杰·温安洛猛然发现这就是他们一直以来寻找的生意。他当即买了两盒纽崔莱和一套销售行头回来。于是他们的公司又多了一项生意，就是经销纽崔莱。
第一盒纽崔莱非常好卖，第二天就被一位在附近镇上开杂货店的老先生买下了。可经过两个多星期的奔波，第二盒却怎么也买不掉，人们都不相信维生素会有这么神奇的功效。杰·温安洛和理查·狄维士决定把心思放回其他业务，不再管这个什么药丸了，直到他们第一次参加在芝加哥的直销商聚会。
抱着怀疑的心态，在杰的表哥的热诚邀请下，抱着怀疑心态的两人吃惊地看到与会的150人，看上去都相当体面，不少人把原先相当不错的工作也辞掉了，全职销售纽崔莱，并获得了可观的收入。
这一切让两人再次对直销萌生了兴趣。他们一致认为战后的美国百废待兴，直销作为一种新的销售手段正在商业流通领域内掀起一场革命的风暴。他们相信，只要坚持不懈，一定可以开创自己的一片天地。在回家的路上，两人商量停掉其他业务，成为纽崔莱的专职直销商。
回家后，杰·温安洛和理查·狄维士马上刊登广告，并在机场餐厅的地下室举办第一次推介会。然而，让他们意想不到的是，当天只来了8个人。放完介绍片后，这8个人一语不发，一起离开了会场。这次灾难式的推介会没有让他们死心，他们继续做同样的事情，还积极拜访客户。奇迹出现了：他们第一个月的销售额是创纪录的8.5万美元。
1958年，纽崔莱的直销网已经颇具规模，杰·温安洛和理查·狄维士下面的直销商已经达到5000多人。但由于纽崔莱公司高层的钩心斗角，直销商间弥漫着一股紧张的气氛，原本完善的直销网络变得摇摇欲坠，面临分崩瓦解。在负责处理纽崔莱直销人员的纠纷期间，纽崔莱的老板卡尔·仁波曾希望杰·温安洛出任纽崔莱的总裁。虽然这个条件十分诱人，但是杰·温安洛认为这会对他跟理查·狄维士多年来的友谊和合伙关系造成巨大冲击，于是断然拒绝。
经过两人的讨论，他们认为必须降低对纽崔莱的依赖，增加其他产品，才能渡过难关。1958年夏天，杰·温安洛和理查·狄维士召开了高级直销商会议，提出多元化计划，就是大幅扩充直销商品的种类，以同样的力气，获得最大的销售额。幸运的是，参会的直销商都愿意追随他们。这些忠心的人，日后成了安利的核心骨干。其他直销商听到这个消息，也纷纷希望加入。
新的产品从哪儿来？杰和理查想起在南美旅游时发现一种神奇的植物可以用来制造清洁用品，这种植物在加勒比海地区到处都是。用这种植物研发出来的浓缩洗洁精成了安利公司的第一样产品——乐新多用途浓缩清洁剂，成为当时市场上率先采用具有生物降解性表面活性剂的清洁剂。
走进安利时代
1959年，年仅30余岁的杰·温安洛先生和理查·狄维士在家中的地下室迈出了安利事业的第一步。
为了给公司想出一个好名字，两个人颇费了不少心思。他们最终决定使用“Amway”（安利）这个名字。Amway是American way的简称。对此，理查·狄维士解释说：“我们之所以把公司命名为Amway，是因为尊重私有财产及崇尚自由企业的美国式做法，才是我们最好的选择。”
话虽然如此说，创业时的艰辛也是不言而喻的。两家只有一部电话，他们只好装个电铃来通知对方。那一年，他们常常窝在地下室办公，策划销售手册，在乒乓球台上作校对，再用油印机印出。开业时，公司只有5名员工。可谓“一穷二白”。
利用原有的推销人员渠道，他们取得了一个又一个成绩。同时，他们大力建设自己的直销网络。产品由直销员直接送到用户家中，直销员必须主动接触客户，了解他们的需求，并且向他们介绍产品的质量和用法，说明其特性。在整个过程中，直销员提供亲切的服务，这种独特的销售模式比被动等待顾客光临的传统模式高明得多。同时，产品通过家庭主妇聚会等形式推荐给消费者，也为当时的美国人提供了日用品便捷、高效的选择。
他们还建立了一套独特的直销计划，通过分级奖金的计算方法，鼓动直销员辛勤经营，积极开展业务。直销员还可以通过推荐别人参加，与他们分享安利发展的机会，并且也会因此而得到奖励。
因为直销员在这样的制度之下能够获得更丰厚的回报，所以他们努力地推销产品，并且推荐更好的人加入进来。
正当安利的生意红红火火的时候，突如其来的飞来横祸沉重打击了年轻的安利。1969年，一场意外的大火烧毁了安利公司的生产厂房，十年基业几乎毁于一旦。但两个人毫不气馁，连夜召开会议，决定一切重新开始。结果是，6个月后，一座设备齐全、崭新的工厂又屹立在了人们面前。
如果说这次火灾算是天灾的话，接下来的人祸更让安利的两位创始人吃尽了苦头。
20世纪60年代，由于眼红安利的辉煌成就，一些不法商人模仿安利的直销计划，设计了一套类似安利的“金字塔销售计划”（俗称“老鼠会”）来诈骗消费者。一时间，这类公司大行其道。
由于老鼠会给社会带来了极大危害，1971年，美国贸易委员会率先控告老鼠会中较大的“假日魔法公司”违反联邦贸易委员会会法。同年，加州政府也检举了另一家老鼠会公司的非法行为。这个时候，老鼠会成为过街老鼠，人人喊打。
不幸的是，安利公司也遭到池鱼之殃，受到牵连。他们不得不出来为公司的前途而战，证明安利与老鼠会的区别。
美国贸易委员会对老鼠会的定义是：参加人付钱给公司以换取两种权利，一是销售商品的权利，另一个是介绍他人加入计划而获得报酬的权利。而因介绍他人加入计划所获得权利与销售给最终用户无关。
安利的直销模式与此有着本质的不同。它要求新推销员加入时购买产品。安利计划是基于零售商品给消费者的，并以销售商品为领取业绩奖金的前提条件。
特别是“买回计划”、“七成原则”、“十个顾客原则”，更让直销与传销划清了界限。
买回计划：安利应买回直销员和上线直销商卖不出去的存货，或在直销商希望退货时，负责购回未经使用而仍然可以销售的产品。
七成计划：直销商必须将自己当月进货量的70%销售出去，才可以取得当月奖金。
十个顾客原则：上线直销商本身须将商品零售给10个顾客，才能享有根据销售下线销售产品数量来领取业绩奖金的资格。否则，就只能领取自己零售数量的业绩奖金。
通过耐心的解释和大量宣传，安利直销计划终于得到政府的认可，两人度过了这次危机。
此后，公司发展势头一日千里。1970，公司收入首次突破1亿美元。1972年，安利以2200万美元收购了纽崔莱公司过半股权，并获得经营权。
20世纪70年代，随着环境保护运动的日益高涨，绿色、环保逐渐成为社会的热门，安利又趁机大力宣传安利产品的高环保无污染的特性，获得了巨大成功。
1980年，安利年度销售额突破10亿美元大关。1989年，安利荣获联合国颁发的“环境保护成就奖”，成为第二家获此殊荣的私人企业。
平稳过渡
对于家族企业来说，如何实现从第一代创业者向第二代的事业传承是一件事关企业生死存亡的大事。但是，经过无数风雨的两位安利创始人在解决这个问题上的表现可以用完美来形容。
这一过渡的实现首先在于两家人之间深厚的友谊。
理查指出了两个家族在共同建立企业过程中最重要的原则。“我们之间建立了深厚的信任，一个人做决定，另一个就会自动同意。”他告诉记者，“我们两个家族的分歧其实非常多。最初建立企业的时候，我们并不是为着企业的安全而采取了两个家族合作的方式。后来业务发展大了，公司就成立政策委员会，每周处理协调可能出现的分歧。所有人都对这个政策委员会汇报，政策委员会还有协调人。重大挑战和决策我们都会在政策委员会的周会上讨论得到解决。任何分歧都是在我们两人之间处理，员工和公司得到的都是一个统一的决定和信息。如果是其他人对这种管理模式感兴趣的话，我还有个经验：我们两人之间只要有一人反对一件事的话，我们就不会去做。”在这种情况下，实现平稳过渡也就是顺理成章的事了。
安利从第一代到第二代的权力移交，发生在20世纪90年代中期。
理查曾这样说：“在移交方面我有四个可能性。我的事业伙伴也有四个选择。当然，在这些孩子中不是所有人都愿意承担责任以及付出（领导公司的辛苦）努力的，他们的能力、精力也是非常重要的。”
在家族企业的交接问题上，两个家族认为应该给孩子自由选择的权利，双方要加强沟通，了解彼此的想法。公司壮大，必然引入非家族的管理成员。家族成员应时刻记住，公司的成就是所有人共同努力的结果。
1992年6月，温安洛和狄维士的8个孩子全部加入了安利公司，并担任不同的领导重任。1993年，理查·狄维士宣布退休，其长子狄克·狄维士接替父亲成为公司总裁，这标志着家族新一代开始走上了公司管理层的领导岗位。1995年9月，温安洛也退居二线，其长子史提夫则不敢怠慢，更不敢轻意放弃。
1982年，理查曾在接受《60分钟》节目主持人华莱士采访时说：“杰的岁数比我大，因此他成了董事长，而我成了总裁。我们的第二代也是这样安排职务的。”
目前，公司由第二代领导人史提夫·温安洛先生和狄克·狄维士先生共同执掌。他们的表现没有让创业者失望。
2000年，公司将安利（Amway）、捷星（Quixtar）和捷通（Access Business Group）合并成为安达高公司（Alticor Inc。）。安达高公司在全球现拥有1.3万名员工，390万名推销人员。
在2002年11月《福布斯》全美最大500家私人企业排名中，安利以45亿美元的业绩位列第27位。
在2003年1月美国《家族企业》季刊全球最大200家家族企业排名中，安利位列第104位。
2004年12月7日，杰·温安洛在密执安州亚达城家中与世长辞，享年80岁。
二、保洁帝国的推销王哈莱·普洛斯特
在新产品上市之前，我们还要做一些准备工作，一定要使它上市之后一鸣惊人，造成一种夺人的声势。
——哈莱·普洛斯特
举世闻名的P＆G公司是“普洛斯特和甘布尔公司”的简称，也就是中文所说的保洁公司。现在保洁公司旗下拥有众多的品牌，如潘婷、海飞丝等等。但是，最初的保洁并没有这么多先进的产品。创建于一百多年前的保洁公司最初最为著名的产品就是象牙肥皂，而将这种肥皂推销给全世界的就是哈莱·普洛斯特。普洛斯特就是“P＆G”中的“P”，该公司的创始人和化妆品推销的鼻祖。
为销售而设计产品
普洛斯特原本是一个家庭用品售货员，由于业务上的关系，与杂货店老板甘布尔有来往。因为两人性格都很直率，彼此很谈得来，因此成了好朋友。后来，他们合力建立了“普洛斯特和甘布尔公司”。
一天晚上，普洛斯特到甘布尔那里玩，两人在院子里聊天。甘布尔的妻子在一旁洗衣服，她是俄亥俄州那提城有名的美人，皮肤又白又细。在电灯光的照射下，甘布尔夫人手中握着的又粗又黑的肥皂和她那白而细腻的皮肤形成了强烈的反差。这使甘布尔大发感慨：“这么白嫩的手使用这么粗糙的肥皂，简直太煞风景了，我们的肥皂制造商真该好好动动脑筋了！”
一番话说得普洛斯特动了心，毕竟，未来这种能给女性带来舒适和清洁的产品是很有销路的。于是，普洛斯特提议合伙，建立肥皂制造公司。哈莱·普洛斯特推荐他的哥哥参加这家公司，因为他在肥皂厂干过，在研制肥皂方面很有经验。
公司成立之后，普洛斯特专任推销员。他把自己的设想贯穿到产品的设计上，设想新产品要有两个突出的特点：色要纯白，形状要美。
一年后，新产品试制出来了。接着就要看普洛斯特的了。
普洛斯特考虑了一套推销方案：一、为产品起一个名字，来增强消费者的印象；二、美化肥皂的形象；三、设计动人的广告作为宣传的工具。
今天看来，这些决定算不得什么新奇，可是在一个世纪前，要把这三个要点适当地表现在一项新产品上，却没有几个人能做到。普洛斯特不仅做到了，而且做得非常精彩。为此，他花费了不少心血。
普洛斯特建议给新产品取名为“象牙”。这是他上教堂受到的启示。一个星期天的上午，普洛斯特到教堂做礼拜，神父朗诵《旧约·诗篇》“来自象牙宫的，你所有的衣服都沾满了沁人心脾的香气。”普洛斯特眼睛一亮：“用象牙来象征肥皂不是很合适的吗？”
新肥皂命名之后，普洛斯特凭借着多年的推销经验，再加上一位音乐家朋友的眼光，设计出了一种别出心裁的肥皂外形式样，并申请到了专利。
推销就要不惜血本
普洛斯特一生得意的事业就是推销工作，他将“象牙肥皂”推销给全世界的手法既新颖又独特，体现了他卓越的推销才能。
给肥皂命名和设计式样两样工作完成以后。普洛斯特的推销战拉开了序幕。他下一步的工作就是推销的核心——通过广告诉求使他们的“象牙肥皂”占领市场。
普洛斯特拟定了一个广告计划，需要耗费一笔在当时来说数目很大的费用。当他将自己的计划在股东大会上提出时，立即遭到强烈反对，理由是公司承担不起这笔开支。但普洛斯特坚持不退让，他着眼于未来，认为必须花这笔钱。虽然普洛斯特历数广告推销的好处，但仍然没有征得股东们的支持，他的计划被迫搁浅了。
为了公司的利益，也为了实现自己的推销计划，普洛斯特迫不得已四处奔走，借了一笔钱作为广告费用。
普洛斯特同两家最畅销的杂志签订了广告合同，用杂志封底全页刊登肥皂广告。1882年4月，“象牙肥皂”的广告在杂志上引人注目地出现了。不久以后，顾客来信要买更多的“能漂浮的肥皂”。广告起作用了，因为普洛斯特设计的广告词中正有一句“象牙肥皂能够漂浮”。
普洛斯特更进一步对“象牙肥皂”作分析，说它含有0.11%的未经化合的碱，0.28%的碳酸盐和0.17%的矿物质，它们合在一起共有0.56%的无用物质，其余的99.44%是有效的肥皂成分。这句口号又变成“象牙肥皂……纯度为99.44%”的广告词。
普洛斯特所处的是一个讨好顾客、大吹大擂做广告的时代。普洛斯特是其中最会利用广告推销的一个。他在“象牙肥皂”的包装上提出了一个警告，说医生宣告，使用有色肥皂“易生皮肤病”。“象牙肥皂”是用植物油制成的，因此普洛斯特和甘布尔公司问道：“你能肯定你吃饭用的盘子、饮水用的杯子不是用病畜制成的肥皂洗涤的么？”公司还警告说：“全国到处有用高度化学成分制成的、非常危险的肥皂；这是肥皂制造厂家激烈竞争的结果。一般家庭主妇无法决定哪一种肥皂使用起来最为安全，但是现在不用愁了，现在，实践导致完美。从1837年以后，肥皂制造商都在尝试制造新的肥皂。象牙肥皂的制造者在长期的实践经验和明智的试验中取得的结果是出色的象牙肥皂，全国著名的化学家们宣称，这种肥皂将是无敌于天下的。”
到1905年，公司每年用于广告的费用为40万美元，这在当时是很庞大的一个数目。普洛斯特之所以在广告上下如此之大的功夫，源于他那对市场非常敏感的判断。在他看来，象牙肥皂的研制并不是很复杂的技术，它的可贵之处全在有一个好的创意，就是靠这个它才能暂时处在市场领先的地位。但这种地位不是长久的，关键之处是认识这种暂时的优势，借助广告宣传的力量，使它占领更广大的市场，创造一种使后来者无法与之竞争的局面。
后来，事实证明，普洛斯特的判断是正确的，他的经营决策也是正确的。不到一年功夫，市场上就增加了五六种新肥皂，但是没有一种能够撼动象牙肥皂的领先地位。
富于创意的广告推销术
普洛斯特最不同于其他推销员之处就是他是个利用广告的天才。他利用广告让广大用户接受了他的产品，并推广到全世界。
普洛斯特在广告宣传上有很多创新和独到之处，他的许多做法开创了推销业的先河，为后来者树立了创新的榜样和可供借鉴的范例。
比如，在一幅广告的画面上，一位年轻母亲正在用象牙肥皂为她可爱的小宝宝洗澡。小宝宝肯定刚刚在地板上爬过，弄得满身脏兮兮的，但被象牙肥皂洗过的地方立即露出白嫩的皮肤来。这种鲜明的对比，特别是艺术化的处理效果，给人留下了十分深刻的印象。当时，市场上供应的许多肥皂还相当粗劣，是不适宜用来洗澡的，更不要说用它们去为小宝宝洗澡了。普洛斯特却声称，象牙肥皂是可以用于洗澡间和托儿所的唯一的洗涤肥皂。
普洛斯特还构思了一个故事性很强的题材，以系列漫画的形式表现出来。一个粗心大意的工人，把一块象牙肥皂放在一个大水桶里，就回到屋子去吃午饭。等他吃完饭回来，水桶注满了水，肥皂却不见了。工人以为被别人拿走了，就拉开大嗓子喊：“我的象牙肥皂呢？”被水冲到阴沟的象牙肥皂站起来哭丧着脸说：“我在这儿！”
由于生动形象，看过的人都会被这幅滑稽的画面逗笑的。为了利用漫画作宣传，普洛斯特聘请当时几位有名的漫画家，把他的宣传构想生动有趣地表现出来。他的目的就是想在象牙肥皂与消费者之间创造出一种亲切感，让大家不由自主地都乐于使用它。
普洛斯特还用这个故事传达了一种信息：由于象牙肥皂的纯度非常高，没有一点杂质，所以才能在水中漂起来。
普洛斯特还创立了一个增加销售的办法：凡能收集15张象牙肥皂包装纸的人，可以用它们换到一个图画本和一块写字垫板。这对儿童特别有吸引力。普洛斯特在广告上除了画上相应的情节之外，还配上一段生动的对话。小男孩说：“请把你的象牙肥皂包装纸给我好吗？我正在收集15张寄给P＆G公司。他们会给我一个图画本和一个写字垫板。”女士：“对不起，我不能送给你，我的孩子和你想的一样，他也收集包装纸。”儿童们不仅喜欢这精美生动的包装纸，更希望多多收藏以换得实用的东西，他们对家庭主妇产生了一种推动力。这样，当然带动了象牙肥皂的销售。
普洛斯特的雄心是让象牙肥皂占领更广阔的市场，虽然从当时的生产能力来说，还满足不了美国中西部的需求。但他认为，作为一个企业，要想长久立于不败之地，就应该把目光放得更远大一点。于是普洛斯特开始了向全美开拓市场的步伐。
他组织了三个推销团，按照地区安排日程，分赴各地推销象牙肥皂。普洛斯特自己则坐镇指挥。他大量利用各种传播工具，刊登生动有趣的广告，并报道各推销团的活动，以便在消费者心目中造成象牙肥皂到处受欢迎的强烈印象。
普洛斯特的推销很是有效，不到3年时间，象牙肥皂就畅销全美，成为人们普遍喜爱的家庭洗涤用品了。
后来，公司又委托普洛斯特到英国开拓国外市场。他到了英国，感到了推销任务的艰巨，因为已有几种外国肥皂在英国市场上打开了销路，而且质量不次于象牙肥皂。
然而，质量归质量，既然质量相等，那就要在推销手法上比较高低了。他开始进行周密的市场调查，根据市场调查情况，昼夜不眠不休地制定推销计划。由于有行之有效的推销手法，终于，3年之后，英国人认识了象牙肥皂，这种产品在英国肥皂市场上后来居上，成为领导者。
以后，普洛斯特又逐渐开拓了其他海外市场，实现了象牙肥皂走向世界的梦想。今天保洁公司享誉全球的地位，正是从普洛斯特将象牙肥皂推向全世界开始的。
三、可口可乐之父伍德鲁夫
即使一夜之间世界各地的可口可乐工厂都化为灰烬，我也完全可以凭可口可乐这块牌子从银行获取贷款，东山再起！
——伍德鲁夫
在当今世界，如果有人问起谁执世界饮料业之牛耳，不少人会异口同声的回答“是可口可乐”。确实如此，在当今世界200多个国家和地区，可口可乐的广告铺天盖地，随处可见，而它的独特风味，又深深吸引着全世界的广大消费者，平均每天销售量达10亿瓶（罐）以上。1992年，可口可乐的年销售额高达560亿美元，占世界软饮料市场的45%。
而在100多年前，可口可乐问世后的头一年，日平均销售量却只有9杯。从9杯发展到现在的10亿瓶以上，这无异于一个天方夜谭般的神话！创造这一奇迹的头号功臣，就是罗伯特·伍德鲁夫。
“我不过是个推销员”
伍德鲁夫1890年出生于美国佐治亚州的哥伦布市，年轻时受过军事教育。20岁那年大学未毕业，便弃学经商，成为一个卡车推销公司的经理，并以推销卡车在亚特兰大闻名遐迩。20世纪30年代，可口可乐公司面临严重的财政危机。为了摆脱颓势，公司董事们决定聘请伍德鲁夫。伍德鲁夫入主可口可乐公司后，常对人说这样一句口头禅：“我不过是个推销员。”他确实是个天才的推销员，在他掌管公司大权的60多年中，可口可乐被推销到全世界，夺得了“世界软饮料之王”的桂冠。
雄心勃勃的伍德鲁夫走马上任伊始，就提出来全新的推销策略，喊出了这样的口号：“要让全世界的人都喝可口可乐！”他在公司增设了“国际市场开发部”，试图把可口可乐推向世界。但是，要想将这种略带药味的饮料推销到国际市场，使全世界饮食习惯和口味各异的人都能接受，又谈何容易！
阻力首先来自可口可乐公司董事会内部保守的元老们。老董事杜吉尔怒气冲冲地斥责道：“我知道你新官上任想表现一番，但你总不能为满足你的虚荣心而牺牲全体股东的利益吧？”
伍德鲁夫争辩说：“英国的食品能在国外销售，我们美国这么好的饮料为何不能外销呢？”
杜吉尔振振有词地反驳道：“食品与饮料完全不同。人们对食品主要考虑的是营养成分，只要有营养，他们就会让自己的口味迁就食品。而饮料只是消暑解渴，喝不喝都没有什么两样，外国人怎么会放弃自己的传统习惯去迁就饮料呢？”
伍德鲁夫依然坚持自己的观点：“可口可乐那独特的风味会激发人们的好奇心，进而改变人们原有的习惯。可口可乐畅销国内市场就是一个明证。我相信，外国人也会像美国人一样喜爱上可口可乐的。”
一场唇枪舌剑之后，伍德鲁夫在更坚定了开辟国际市场的信心的同时，也意识到自己的做法必须更具有策略。
作为一种妥协，他先在国内市场推行一项创新活动，那就是采用自动售货机来销售可口可乐。这样一来，便大大地扩大了可口可乐的销售面，无论何时、何地，顾客都能买到可口可乐。
这一推销手段，很快赢得了董事们的一致称赞，但伍德鲁夫并不满足，他寄予厚望的海外市场举步维艰。
宣传造势借风使力
1941年，“珍珠港事件”爆发后，美国卷入了第二次世界大战。在这种情况下，海外市场的开拓一筹莫展。更糟糕的是，战争使可口可乐的国内市场出现不景气，产量降低了1/3.处于内外交困之中的伍德鲁夫整天坐卧不宁，老胃病又复发了。
一天晚上，他正准备去看病，电话铃响了。原来是他的一位老同学班塞打来的。班塞时任麦克阿瑟军团的上校参谋，刚由菲律宾回国，特意给老同学打来电话。
伍德鲁夫寒暄几句后，问道：“你在百忙中还想着我啊？”班塞豪爽地大笑道：“我不是想你，我是天天在想你的可口可乐，我好久都没有喝到你们的饮料啦！尤其在菲律宾那热得要命的丛林中，一想到你们那种棕色的清凉饮料，真恨不得灌上一大桶。”
伍德鲁夫连忙说：“欢迎你到公司来，保证让你喝个够！”班塞风趣地答道：“可惜我不是骆驼，否则我一定灌上一皮囊带到菲律宾去，留着慢慢享用一星期。”
这真是一语惊醒梦中人。如果前方将士都能喝上可口可乐，不就成了海外市场的活广告吗？当地的老百姓受其影响，自然也会喝这种饮料，这不就等于间接地打开了外销市场吗？伍德鲁夫顿时欣喜若狂。
第二天，伍德鲁夫便开始了行动。他首先亲自走访美国国防部，进行产品推销。尽管他吹得天花乱坠，被珍珠港事件搅得晕头转向的国防部官员，哪里顾得上听他的意见：一瓶可乐能提高多少士气？这个念头未免太可笑了。
吃了闭门羹的伍德鲁夫没有丧气，而是改变了策略，命令公司宣传部门的艺术人才，以关心前方将士的借口出发，大搞宣传广告活动。
他指派几个人撰写了一份宣传稿，并配上照片和杜撰的前方战士的心声，看上去像一本图文并茂的画册。
伍德鲁夫亲自对宣传稿加以删改，定名为《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》，并用彩版印刷。这本宣传小册子特别强调：在紧张的战斗中，应尽可能调剂战士们的生活。当一个战士完成任务后，精疲力竭，口干舌燥，喝上一瓶清凉爽口的可口可乐，该是多么惬意呀！对于那些在战场上出生入死的战士们来说，可口可乐已不仅是消闲饮料，而且是生活必需品，与枪炮弹药居于同等重要的地位。
他还召开记者招待会，并邀请了许多贵宾，包括国会议员、前方战士家属以及国防部的官员。在会上，他不厌其烦地鼓吹他的观点：“可口可乐是军需用品，这是大家都应该承认的事实。我们把可口可乐送到战士手中，是对在海外浴血奋战的子弟兵的诚挚关怀，是为战争的胜利贡献一份力量。我们所做的不是商业行为，而是在为战士们争取福利。”
他的话确实打动了人心，以至于当他走下讲台时，一位60多岁的老妇人迎上去拥抱他，热泪盈眶地说：“你的构想大伟大了，你对前方战士的一片爱心会受到上帝支持的！”
这样，舆论沸沸扬扬，国防部面临各方面巨大的压力，不得不表示同意可口可乐列为军需物资，并支持伍德鲁夫在战地设厂生产。
显然，在远征军驻地设厂风险极大，有被敌人炮火摧毁的危险，因此伍德鲁夫说什么也不愿独自投资。他提出，既然可口可乐已列为前方战士必需品，这种庞大的设备投资，就应该由国防部负责。此时，恰好给前方供应可口可乐的消息已传到海外，广大前方战士一致要求国防部尽快落实。国防部虽然明知要增加很大一笔开支，却已经骑虎难下了。美国国防部不久就公开宣布：“在世界的任何一个角落，凡是有美国部队驻扎的地方，务必使每一个战士都能以5美分喝到一瓶可口可乐。这一供应计划所需的一切费用和设备，国防部将予以全力支持。”
经过一系列的活动，可口可乐在美军中深受欢迎，有人昵称它为“可口可乐上校”、“生命之水”，并且认为可以没有一切但不能没有可口可乐。
军用可口可乐的消费量，竟达50亿瓶。至此，可口可乐公司已成功开辟了国际市场，并为战后的新飞跃奠定了基础。
在短短的两三年内，从太平洋东岸到易北河边，美军沿途一共喝掉了100多亿瓶可口可乐。这样，可口可乐像蒲公英的种子一样随军飞到了欧洲许多国家，在某种程度上起到了广告宣传的作用。事实上，没过两年，可口可乐便在英、法、意等等许多欧洲国家畅销起来。公司就向海外输出了64家可口可乐工厂的生产设备。二战末期，可口可乐的月销量达到50多亿瓶。
“当地主义”出神入化
“当地主义”是伍德鲁夫一直推行的主要销售方式，也是可口可乐成为世界饮料产销量第一的关键所在。所谓“当地主义”，就是使用当地人才，在当地生产，并在当地销售。
从某种意义上来说，实行这种策略在当初实属迫不得已。二战结束后，在海外作战的大批美军陆续归国。伍德鲁夫意识到，失去了这么一大批可口可乐“义务推销员”，如果不尽快推出新招，他历经千辛万苦在海外打下的根基就会连根拔掉。
在老同学班塞的启发下，伍德鲁夫决定在海外建厂。但他又担心公司无力单独承担在海外设厂的费用。头脑灵活的班塞又提出了自己的看法：“你把可口可乐的制造权卖给当地人，让他们自己出钱建厂经营好了。这种方式在东南亚一带是完全行得通的。”
这样，伍德鲁夫开始实行全新的海外经营新策略——“当地主义”。
“当地主义”，具体来说，对于世界各地生产可口可乐的企业，可口可乐公司通过批发的方式，提供制造用的原液；而当地联营的投资者，必须是当地具有最佳信用和雄厚资金的大企业。美国可口可乐总公司从工厂建设到广告、巡回销货，一切都提供必要的协助和指导，生产和销售的基本方式、广告宣传、员工教育原则，由总公司决定并帮助实施。最后，以统一的促销策略全面展开。
可口可乐定期送往世界各地的原液，在每瓶可口可乐中仅占0.31%，而其他99.69%是水、碳酸、砂糖、香料以及其他各种添加物，这些都是在当地工厂调配的。在员工方面，从管理人员到普通员工，全都是当地人，美国人基本不参加，而只是在关系紧密的公司中指派几名高层管理人员。在资本方面，总公司一点儿也不投资，反过来要收取相当的保证金，而且出售的可口可乐原液的价格，一般约占生产成本的1%左右。总之，伍德鲁夫的“当地主义”充分利用了当地的人力、物力、财力，一方面有利于公司的销售，一方面又节省了公司的资金。
就这样，伍德鲁夫把握了当时外国人对美国货狂热的崇拜心理，在拓展海外市场过程中，不仅没有付出任何费用，反而获得了一笔相当可观的保证金。可以说，他对经营战略的运用已达到了出神入化的境地。
酒香也怕巷子深
伍德鲁夫在和一个朋友闲谈时，这位朋友问他可口可乐成功的秘密，他说：“可口可乐99.69%是碳酸、糖浆和水，只有靠广告宣传，才能让大家接受！”
伍德鲁夫这句话点出了可口可乐成功的关键所在——靠广告宣传。可口可乐对广告的投入也是一掷千金。1911年，可口可乐的广告费高达100万美元。30年后，猛增至1000万美元；又过了8年，广告费再翻一番。到1958年，更是高达4000万美元。
伍德鲁夫本人极其重视广告的作用，经常亲自动手制作。对于一切报刊杂志、电视广播、宣传材料等能用来做广告的媒体，无不尽量使用。即便是他个人的宴会，他也从不放过为可口可乐做广告的机会，可谓用心良苦。
为了抓好广告制作，伍德鲁夫高薪聘请专家级人才。他的广告制作部里，既有心理学家、社会学家，也有精神分析学家和广告专业人员。他提出广告制作三原则：怡神悦目、简洁有力、给人清爽感。为保证广告质量，他还规定所有的分公司的广告宣传全由总公司负责统一制作。时至今日，世界各地的可口可乐广告、商标，甚至标有可口可乐徽记的红色冰箱，都是从美国运来的正宗美国货。
为了加深可口可乐在年轻人心中的影响，伍德鲁夫花费了7亿美元，收购了哥伦比亚电影公司，通过娱乐活动来吸引现代青年，并经哥伦比亚电影公司的宣传，使每一个观看哥伦比亚电影公司影片的人，都喝可口可乐。这种对青年人的潜移默化，逐渐征服了世界各地的饮料市场。
通过庞大的广告宣传，可口可乐那独特的红白两色的标志，已深深地印入全球消费者的心中。可口可乐在世界各地可以说是家喻户晓，它的商标成了世界上知名度最高的商标。
伍德鲁夫曾自豪地说：“即使一夜之间在世界各地的可口可乐工厂都化为灰烬，我也完全可以凭可口可乐这块牌子从银行获取贷款，东山再起！”
1955年，65岁的伍德鲁夫宣布退休。但作为可口可乐公司的前任董事长和拥有350万股的公司最大股东，他在退休后依然经常参与公司的重大决策。直到80年代，他年届90了，仍对可口可乐公司具有极大的影响力。他这种奋斗不息、永不停步的精神，也就成了可口可乐公司的象征。
四、麦当劳帝国的国王雷蒙德·克洛克
走你的路，世上什么也代替不了坚韧不拔；才干代替不了，那些虽有才干但却一事无成者，我们见的最多；天资代替不了，天生聪颖而一无所获者几乎成了笑谈；教育也代替不了，受过教育的流浪汉在这个世界上比比皆是。所以唯有坚韧不拔，坚定信心，才能无往而不胜。
——雷蒙德·克洛克
一位美国人曾这样形容：哥伦布发现了美国，杰克逊设计了美国，“麦当劳”占领了美国。
在这个星球上，平均每隔15个小时就有一家麦当劳快餐店馆开业。进入20世纪90年代以来，麦当劳的年营业额已经超过200亿美元，全球连锁店逾万家。是谁让麦当劳像一阵平地而起的旋风使世界为之倾倒？是雷蒙德·克洛克——麦当劳帝国的国王。
由推销纸杯起家
幼年的克洛克是一个“梦想家”，总是梦想着经商。每次他面对着天花板呆呆地痴想，她妈妈就笑他：“梦想家又在做白日梦了。”可克洛克却认为自己做的不是白日梦。10岁那年，他的计划初步付诸实践了：他在家门口摆了一个卖柠檬汁的小摊子，实实在在地做了一回“小老板”。
克洛克经商的欲望和才能随着年龄的增长越来越明显和强烈。上初中时，他利用假期去一个杂货店当售货员，俨然行家般地对周围居民最需要什么做了调查，因此货架上总是不缺人们喜欢的日常用品。即便最挑剔的家庭主妇来购物，也很难拒绝他的热情和真诚的推销。
克洛克高中二年级就休学离校，在佛罗里达帮人推销房地产。他几经周折，屡尝失败的滋味。克洛克后来回忆说：“在佛罗里达推销房地产失败后，我彻底破产了。那时，我没有大衣，没有外套，连双手套都没有。我在寒冷的街道上驾车回芝加哥，进了家门已经冻成冰棍，心也凉透了。”
失败的痛苦没有让克洛克一蹶不振，相反，他勇往直前，迎难而上，在一次又一次失败之后继续奋斗，终于磨练出了一套推销本领。
后来，克洛克和一个名叫艾莎的姑娘结了婚。为了生存和家庭，克洛克需要一份稳定的工作，他选择了推销纸杯。
装饮料的纸杯是20世纪刚开始在美国出现的一种新鲜的小玩意儿，这小东西对经济迅速发展的快节奏社会来说无疑是十分有吸引力的。敏锐的克洛克凭着精明的商业眼光和对市场需求的天才判断，认为纸杯有着潜在的广阔市场，“因为它是一种具有革命性的新颖的东西，而且我以为纸杯代表着美国前进的方向。”
克洛克凭着不懈的努力和不怕挫折的精神，使一个又一个饮料商接受了纸杯。他的纸杯推销生涯获得了巨大的成功，也给纸杯公司带来了巨大的利益。30年代初，“百合花郁金香纸杯公司”让克洛克当上了“免洗杯服务公司”的销售部经理。
第二次世界大战前夕，雷蒙德·克洛克建立了自己的公司——王子宫销售公司，主要销售“多功能拌奶机”及其他一些新的饮料。自此，克洛克成了一名多轴拌奶机推销商，在全国各地推销他的拌奶机。
推销与经营方式和声誉紧密相连
克洛克在全国各地推销他的拌奶机的过程中，接连接到好几个这样的电话：“王子宫销售公司的克洛克先生吗？我们需要一台你们推销的多轴拌奶机，就像加州圣贝纳丁诺的麦当劳兄弟所用的那种。”“麦当劳”有什么魔力？克洛克在很多地方推销了同样的拌奶机，为什么客户只提麦当劳不提别的地方？这里面一定有很有趣的东西值得研究。干了几十年销售工作的克洛克无法对这种迹象无动于衷，他决定到加州走一趟。
当克洛克赶到加州时，已经很疲劳了，毕竟他已经50多岁了。但是他却顾不上休息，匆匆驱车前往离机场60多英里的圣贝纳丁诺。
出现在克洛克眼前的是一个僻静而又很小的城镇，就在铁路旁边，在一条街道的拐角处，他看到了结构简陋，占地约200平方米的八角形小楼。
“天哪！这就是如雷贯耳的麦当劳兄弟的汽车旅馆吗？”克洛克无论如何也想不通，环境如此简陋的餐馆，竟然产生了那样的轰动效应。
上午11点，这里开始营业了。四面八方的人开始向这儿走来，越来越多。汽车也陆续驶进了八角楼前的停车场。一下子，圣贝纳丁诺的热闹全集中到这儿来了。
“简直不可思议！”克洛克惊叹道。他也排进了购买食物的队伍里。他向排在他前面的一位老先生问道：“请问，这儿有什么好吃的东西，竟然挤进了这么多人？”
“在这里，你只用花15美分，就可以吃到你吃过的最好吃的汉堡包，而且根本就不会让你久等，也没有必要给那些服务人员小费。”老先生回答道。
克洛克的观察印证了那位老人的话，不同年龄、性别、身份的人都一致夸这儿的汉堡包味美，所有的顾客都吃得津津有味。
同时，克洛克还发现这家小店有很多优点，那就是布局合理，清洁整齐。另外，麦当劳小店有个显著的特点，就是快。顾客从车上下来到排队取物，前后不超过3分钟，而顾客在购物窗前的滞留时间不到30秒。
当晚，克洛克回到旅店，感慨很深，他被麦当劳小店的繁荣深深吸引了。他也感叹麦氏兄弟未曾注意自己的两件“法宝”——独特的快餐经营方式和“麦当劳”已有的名声，而谁利用好这两件法宝，谁的前途必然无量。
克洛克认识到，推销与经营声誉紧密相联，有效的经营方式和良好的声誉，实际上就是成功推销的利器。显然，麦当劳在这两方面都具有独特的优势，尤其是它方便快捷的经营方式，更是吸引消费者的法宝。也许，这种方式对珠宝商来说一钱不值，但是对于食品来说，却至关重要。这也说明，推销方法必须与产品相适应。
第二天，克洛克向麦氏兄弟提出了利用麦当劳的经营方式和名声扩展连锁店的建议。然而小有成就的麦克和迪克兄弟非常满足于现状，他们怕冒风险，断然拒绝这个致富的建议。克洛克很失望。
这件事之后，克洛克忽然想到，既然他们不愿意干，何不让我来干呢？他向麦氏兄弟毛遂自荐。
麦氏兄弟对克洛克的精明干练、风度气质和推销艺术还是非常欣赏的。经过磋商，麦氏兄弟将扩展连锁店的权利交给了克洛克。
虽然条件很苛刻，但是克洛克不在乎。他有自己的理想，那就是建立一个快餐王国。当他接受与麦当劳兄弟的合同时，他已经迈开了创建“麦当劳帝国”的第一步。
扩展连锁店也是一种推销
1955年3月2日，克洛克的“麦当劳体系公司”创立了，他开始把自己当推销员的经验大量地运用在这里。
1955年4月15日，这是麦当劳帝国值得纪念的日子之一。这一天，克洛克与雅哥布斯合伙经营的首家麦当劳连锁店在德斯普兰斯正式开张了。
但是，建立连锁店系统只建立一家显然是不够的，必须继续扩大。扩展连锁店也是一种推销。这种推销与以前大不相同。以前他推销的只是纸杯、拌奶机等几种产品；而现在，他推销的则是麦当劳快餐连锁店的加盟权。
克洛克是怎么推销的呢？那就是放权。克洛克决定总公司本身绝不介入各连锁店的生意，他们想怎么经营就怎么经营，公司充分尊重他们的经营自主权。这种宽松的连锁关系，再加上丰厚的利润，对任何人来说都是极有吸引力的。
1956年的8个月中，克洛克开了8家麦当劳连锁店，这使他的业务初步打开了局面，对他来说，是个好的开端。
麦当劳连锁店每开一处，餐馆就被顾客挤得水泄不通，甚至面临缺肉和面包的境地。
许多土地所有者看到麦当劳快餐连锁店的魅力如此之大，便纷纷打电话找上门来，要求购买麦当劳连锁店的加盟权。
这样，麦当劳的事业迅速发展起来，到1960年，克洛克已经拥有了228家连锁店。
20世纪50年代末，土地所有者都急于将土地租赁出去，以换回高额红利。而克洛克正是利用这一时机，将麦当劳王国之梦推销给了土地所有者，使他们幻想从空地赚回金钱。而20年的租赁合约，使这些地主们无论不动产增值多少，也无法再去改变它。
创造市场，创造推销机会
1961年，克洛克被迫接受了麦氏兄弟的苛刻条件，获得了独立经营麦当劳连锁店的权利。
完全控制了麦当劳的克洛克更加斗志昂扬。1964年，麦当劳股票上市，并很快形成了一股麦当劳股票狂潮。1966年，麦当劳的营业额突破了2亿美元。这年7月，麦当劳所有连锁店的经理们把挂在金色双拱门上的记录牌取了下来，翻到了那令人兴奋的一页：“已售出面包20亿个”！
后来，克洛克启用了特纳来管理公司。特纳决定，全速前进，扩张连锁！在接任连锁权的前两年，特纳大量增加房地产和建筑部门的人员，大量购买房地产；同时制定了一个惊人的目标：开店速度从每年的100家增加到每年500家。
麦当劳开店的速度急剧增进，1974年一年之内，就开了515家连锁店，这使全美的麦当劳总数超过了3000家。
1967年到1976年，由于麦当劳公司的财力逐渐膨胀，克洛克认识到，如果不经营自己的餐厅是最大的损失。因此，在这期间，麦当劳公司先后累计以1.89亿美元购回了掌握在连锁加盟者手中的536家餐厅。这样，麦当劳公司就有了3个主要财富源：房地产营收、向加盟店收取的服务费和直营店的盈余。
从1970年开始，麦当劳开始向海外市场进军。
从1975年开始，每年平均有近500家连锁店加入麦当劳的全球连锁系统当中。当时流行这样一句话：太阳每天伴随着一个新的麦当劳连锁店的建立而升起。
麦当劳之所以以如此之快的速度扩张并不是偶然的。克洛克作为销售员的第六感觉告诉他：仅靠公司的营运部门是不能实现成功的行销的，必须创造市场，创造行销机会。
自1959年开始，麦当劳公司就开始与加盟者签约规定，必须把营业额的2%用于广告推销。
同时，克洛克也采取其他一些行之有效的手段来积极展开促销工作。其中，最著名的是“麦当劳叔叔”的出现，大量的广告宣传很快使“麦当劳叔叔”家喻户晓。在儿童市场，麦当劳借助“麦当劳叔叔”牢牢站稳了脚跟。因为在儿童心目中，除了圣诞老人，再也没有谁比得上“麦当劳叔叔”了。
借助广告等推销手段，以及麦当劳快餐本身的魅力，麦当劳连锁店在20世纪七八十年代迅速扩展到五大洲，全世界共有15000多家麦当劳分店，遍布72个国家，成为全球最具规模也是最成功的快餐网络。
“麦当劳快餐帝国”的国王，同时也被称为“牛肉饼大王”的雷蒙德·克洛克，终于实现了他的梦想——把麦当劳快餐连锁店推销给全世界。