领导，必须有八面威风，方能令下属甘心服从，令对手处于下风。想立威，利用一切机会说“不”无疑是最有效的手段！如果一个领导者过于随和，过于软弱，就不能完成任何一个伟大的计划。你只有让下属感到你有极高的权力、不容侵犯的威严，才会让他们一丝不苟地在你掌控的局面中执行你的命令。
1.用“高压”加强自己的领袖魅力
“高压”还是“温和”是摆在每个领导者面前的管理选择。仔细观察那些处于巅峰位置的企业领袖，就不难发现：领袖魅力来源于高压管理。
比尔盖茨的成功无疑使他成为领导者的典范。盖茨运用的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的共识主义式，而是独树一帜的。杰克瑞称这种风格为“武装休战”。他写道：“冲突处于微软每件重大决定的核心。这是一家时刻在交战中的公司，不只是与局外人作战，而且也和自己作战。”
贾特纳集团分析家史考特温克勒认为，微软的成功依赖全力投入的员工，而他们对这位具有领袖魅力的领导人极为信服：“比尔要他们做某事，他们就会照办。他们信赖他。他从不让他们失望。他们的企业文化是对的。”
盖茨激发忠诚的员工，但相对地，他也以言语和行动表达他对优异表现的赞赏：“本公司公开发行股票之前，我做了一些安排，把少见的大部分股权分配给员工。那种做法让他们了解，他们的表现是多么重要。”
另一方面：“奖励绩效的反面是，确定谨慎地管理或重新调派那些毫无贡献的员工。员工需要亲眼看到，他们的同事真的很强，所以如果某某人不称职，就必须做一番调整。”
比尔盖茨履行“高压式”的管理风格，盖茨很少赞美员工，通常都只是批评，他始终给予员工极大的压力，员工一旦出错，他决不手软，“充分利用员工，直到榨不出一滴油为止，微软公司最终能够留住的都是些适合公司发展要求，也能经得起磨炼的比尔盖茨先生想要的人才。”这正是许多人对盖茨先生管理方式的评价。
比尔盖茨的“高压式”的管理风格的确是不近人情的：由于盖茨先生本人对微软公司的员工期望很高，表现出来的便是对员工只有大量的批评，很少有赞美，他常常批评员工的表现不尽理想，甚至扬言开除他们。
一方面，盖茨给予员工高度的外在物质福利与内在成就动机的满足，来作为奖赏。另一方面，盖茨喜欢经常采用批评、威胁的方式管理员工，并且在微软公司内部推行“立即惩戒”与“固定的淘汰率”制度。
这些近乎“严酷”的管理制度，的确违背了人类追求平等、尊严的理想。
但盖茨也决非一味的压制员工，如果公司的员工有优良的表现，仍可获得实质奖励。对于表现突出的员工却不会马上加以赞赏，不遗余力地贯彻既定的目标是比尔盖茨集权式管理的体现。
盖茨赏罚的目的极为明确：并不是在于员工对他崇拜，而是希望通过各种赏罚制度，将员工行为导向企业经营目标所期望的发展方向。
微软公司不断地惊人成长，以此论之，盖茨的赏罚制度可谓是成功的。因此，也有人说，盖茨不只是一个管理者，他更是一位策略领导者。
盖茨就是利用这种“高压”式的管理风格，树立了自己在微软公司中的崇高威望。他用这种威望形成的凝聚力带领微软公司一步步成长、壮大。
2.绝不能轻易对下属让步
下属基于自身利益的考虑，经常会向领导提出一定的要求。当要求得不到满足时，走极端的下属就有可能利用某种机会对领导提出威胁，以迫使领导同意自己的意见。这时，领导一定要保持清醒，绝不能轻易对下属让步。否则，你的威信将荡然无存。
1961年，索尼公司的部分职工想利用公司成立十五周年纪念的机会举行罢工。公司总裁盛田昭夫去处理这次罢工事件。他明确地指出，工会要求只雇佣他们的会员是很不公平的。他说：“只雇佣某一工会成员的做法是损害企业权益的行为。别人也完全有权利组织新的工会。那才是自由，才是民主。”他意识到工会领导人可能会强硬起来，所以采取了针锋相对、寸步不让的策略。
工会知道公司在5月7日举行庆祝活动，于是声称要在当天举行罢工。他们认为此次庆祝活动的意义非比寻常，只要稍加威胁，公司就会让步。可是盛田有自己的看法，他与大多数雇员交谈过，深信他们当中的许多人是知情达理的，不会支持只雇佣某一工会成员的做法。他坚信公司与雇员之间的关系是良好的，不能让这些雇员被一小撮极端分子所利用。
盛田的态度非常强硬，并跟工会进行了多次谈判，结果毫无进展。由于公司已计划好在总部大楼召开庆祝大会，还请了包括池田首相在内的一些社会知名人士，到时如果满街都是罢工的工人，公司就会丢尽面子。所以，工会认定盛田只是想吓唬人，最终会妥协，而答应他们的要求。
随着庆祝日越来越近，工会的头头们越发显得神气十足，大有绝不求和之势。其实盛田早已另有安排，只不过没有露出一点痕迹。他继续率领谈判小组与工会周旋，直至庆典的前一天晚上，双方仍没有达成任何协议。于是工会头头愤愤离去。
在索尼公司成立15周年大庆的那天早上，罢工的人群包围了公司办公大楼。街上站满了这个工会的会员。他们还从别处借来一批人以壮声势。有些人还举着斥骂索尼公司和池田首相的标语牌。与此同时，一些工程师决定组织起自己的工会打出支持公司的旗号。几百名忠于公司的工人也跟着到了街上，围在罢工者的外边。盛田做好参加庆祝活动的准备后，穿上晨服走到窗前，只见大楼也已挂起了庆祝的条幅。但池田首相和其他贵宾却一直没有到这幢大楼来致贺。罢工者开始还以为公司被迫取消了此次活动，不过他们很快就意识到搞错了地方。
在整个谈判过程中，公司全体经理都日夜守候在这幢大楼里。直到前一天晚上，他们才给300名嘉宾一一打了电话，告知庆典地点改在一里外的王子宾馆。结果，池田首相等平平安安地出席了庆祝大会，整个庆祝活动办得也非常成功。当罢工者发现自己受骗时，他们已出尽洋相，无法挽回面子了。
盛田从公司办公大楼的后门溜了出来，赶在庆祝活动结束前到达宾馆，他走进会场时，大家都向他鼓掌庆贺。首相说，索尼公司对待极端分子的态度很值得其他公司学习。
最后，闹事的工会放弃了罢工，新的工会也宣告成立了。现在，索尼公司共有两个工会，其中包括当年闹罢工的那个工会（有时，它仍然很难对付）。其实，公司大部分工人都没有加入工会，应该说公司与全体雇员都相处得非常融洽。
领导者与普通职工应有一种平等、融洽的关系，经常听取下级的意见，但这不意味着要迎合部下的呼声，更不能轻易向部下屈服。
有时部属提出的要求并不一定是合理的，有的只是为了一小部分人的利益，如果为这一小部分人的利益而做出损害大部分人的让步，即会造成灾难性的恶果。
轻易对部下让步，就会养成下属“大闹大解决，小闹小解决，不闹不解决”的恶习。在这种情况下，领导者就会失去自己的原则，使局面难以控制。
3.对“多数”说不
有的领导认为，只有照多数人的意见办事才不会把事情闹大，才能和平地收拾局面。其实不然，不讲原则，迁就多数，长此以往，领导的威信将会下降，更会使少数别有用心的下属，利用“多数”来控制领导的决策。
现代社会讲民主，因此，少数服从多数成了理所当然的事。如果这个多数是由知识水准很高的人组成的，当然没有问题。但是，如果这个“多数”的组成分子都是些没知识的（我们这里所说的“知识”，不仅仅指文化知识），那多数人的意见就不一定是正确的。
重要的是对真理的判断，哪边有真理，哪边就是对的。
有些心怀叵测的人很会蒙骗群众，以“多数”作后盾而提出无理要求，这样的“多数”就无须服从。在这种情况下，管理者可能会显得孤立，但这并不可怕，这种孤立必定是暂时的。
某厂有个工人盗窃了厂里的木材，数量虽然不很大，但性质肯定是偷盗。因为这人是木工，平时上上下下找他敲敲打打的人很多，都与他有点交情，于是，便都出来求情，只有厂长坚持要依法处理。
有人就说：“少数服从多数嘛。”厂长理直气壮地说：“厂规是厂里最大多数的人通过的，要服从，就服从这个多数。”
一时间，厂长似乎有点孤立，但时间一长，理解和赞同他的人便越来越多，而偷盗厂内财物的情况也从此大为减少了。
这位厂长如果听了大多数人的意见，不加处理，或从轻处理，不仅厂里的偷盗之风会愈演愈烈，厂规厂纪也将成为一纸空文。届时，厂长威信扫地，这才是真正的孤立呢。
处理问题是如此，实施新规定也是如此。
新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，管理者犹如鹤立鸡群。这种时候，也要学会不怕孤立。
对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他也是不想接受的，那么就干脆不要寄希望于他的赞同。
真理在握，反对者越多，自信心就要越强，就要越发坚决地为贯彻目标而努力。
有家商店，店面虽然不大，地理位置却相当好，由于经营不善，连年亏本。新管理者一上任，便决意整顿。
他制定一系列规章制度，这一来就结束了营业员们逍遥自在的日子，因此遭到一片反对之声，新管理者被孤立了。但他坚持原则，说到做到。
不到二年，小店转亏为盈。当年终颁发奖金的时候，一个平时最爱在店堂里打毛线，因而反对新规定也最坚决的女士说：“嗯，还是这样好。过去结绒线，一个月顶多结一两件，现在这些奖金足可以买几件羊毛衫了。”
领导者顺从“多数”求得的一时不孤立，最终只能使自己的权力贬值，威信无存，更谈不上有效的控制局面了。要立威就得对“多数”勇敢说不。
4.用权是立威的有效方法
成功的领导者多半是掌控权力平衡术的好手，该温和的时候温和，该严厉的时候严厉。
一般来说，很多领导多以温和的和富有人情味的方法管理部下，也就是说以询问、鼓励和说服等方法带动他们前进。因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱或消退更有效。大多数受过教育的人喜欢做别人请求他们做的事而不愿做别人命令他们做的事。而且从长远观点看，批评过多会损害他人的自尊心，使人们的工作效率下降，给个人的精神造成极大的伤害。
但在必要的时候，为了加强管理，领导必须采取强硬手段用权来立威。一些得力的领导，即使当他们不得不解雇某人时，他们并不因为内疚而变得犹豫不决，而其他人则做不到这一点。他们很可能平时满口甜言蜜语，有爱心，关心人，可是一旦要采取坚决措施，便变得冷酷无情。
一家大的生产公司下属的一个分公司一直存在严重的经营问题，于是一名新领导被派去负责，并告知要尽快“扭转局面”。领导用了几周时间对公司总部给他收集的大量有关工厂现状的资料进行研究后，决定必须马上进行重大改变，以挽救此分公司。他自己的第一次登台亮相便采取了大胆的但是必要的措施。
他带来四名助手和三个装满了有关公司及其生产的资料和分析材料的手提箱，在赶赴分公司之前的两小时之内才通知公司的管理部门，一到便立即召集40名高层管理者开会。会上，他简要地概括了他对公司现状的分析意见，他此行所负的使命以及他认为公司今后的基本发展方向，他明确指出公司目前的经营行为很不令人满意。接下来，他当场解雇了四名高层管理者并限令他们两小时之内离开公司；他明确宣布如果谁试图阻挡他对公司的拯救行动，他将不惜一切毁掉他的前程。最后他宣布他的助手将安排他与公司每位管理者会晤，从第二天早上七点开始。这样，60分钟的会议结束了。
在随后的关键的六个月中，那些留在公司的人积极与他合作。
这就是以快刀斩乱麻，坚决果断采用强硬手段解决问题的一个成功范例。这个领导为“扭转公司局面”而采取了极端措施，他的强权统治可能导致他手下管理者们的集体辞职由此而使公司瓦解。但他仍然那样做了，因为他觉得除此以外再没有什么办法能使大家立即配合他的行动。有时候，使用说服的方法太费时间，而且如果人们不听从劝说，说服的方法将完全失效。
当然，用权立威会冒一定的风险，会引发一些问题。但在一定的局势下，领导者如果不果断的采取行动，必将丧失对整个局面的有效控制。
5.该说“不”时就说“不。”
一个不会说“不”的领导是很难有自己的主见的。不会拒绝就等于把属于自己的决定权拱手让人。身为领导，该说不时就说不。
要是在全年最忙的几天，有人要请假，或者别的经理想从你部门借一名员工用一周，你很可能会一口回绝：“不行。”
一些平常你有可能同意的要求，在某些场合下却不得不回绝。所有人都想顺人意、讨人爱，但在工作中难免要拒绝别人的一些要求——有的要求合情合理，另一些却可能是非分要求。
下面的例子你只能也必须采用一个简单的方法：坚决说“不”。
（1）有两种情况：一是你的下属没有按照安排休假计划的规定办事，二是这段时间已经安排给其他员工休假了。
要是前一种情况，就应该让下属知道他没有遵守制度。你应该这么对他说：“很抱歉，我们打算在那个星期盘点存货，一个人手也不能缺。你知道，正因为这样我们才规定每年的一月安排休假计划。”
有时，员工的请假要求与别人预先计划好的休假有冲突。遇到这种情况，你要让他明白，批假的原则是“先申请先安排”，所以不能批准他的请求。不过，可以准许他与已安排休假的那个员工协商调换休假日期。
（2）员工要求加薪或升职。遇到那些特别尽职尽力的员工请求加薪或升职时，要开口说“不行”实在是一件很为难的事。
特别是有时员工的职位、薪酬早该变了，但预算紧缩，生意清淡，或其他因素使你无法对他们予以奖励，要说“不行”更是难上加难。
这时，简单的处理方法是如实相告，说清楚为什么不能提职或加薪。
处理这类问题时，切忌做超出你职权的承诺。即便你说你承诺的事要视将来情况而定，如等生意出现转机，预算松动之后等等，员工仍可能把它看成是正式的承诺。
员工要求调到另一部门。如果是一个可有可无的人请求调动，那就赶快批准，你还应该庆幸自己的运气。但要是老天安排最得力的员工要求调动，而且是在大忙时节，或在一时找不到人顶替的时候，千万不要断然拒绝，因为那样会使一个好员工消沉下去。
（3）你应该跟他坐下来谈谈为什么要请调。你会发现促使他调动的原因可能与工作无关。可能是他与某位同事关系紧张，也可能是由于一些通过调整工作可以解决的问题，通过交谈才会发现问题在哪里。
如果谈话毫无结果，没有什么能使他改变调动的想法，你只有简单拒绝。但要尽可能减少给他造成的消极影响，尽量给他一线希望。比如可以说：“现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。”
这样做不仅为你赢得了考虑其他可能性的时间，而且在这段时间里，员工的想法也可能发生变化。不管怎样，对员工的调动要求表现出关心，有助于减轻拒绝对员工造成的伤害。
（4）其他部门向你借人。为了团结，只要能腾出人手，这类请求一般都应该应允。但要考虑下述问题：
会不会使你人才短缺？
在你忙得一团糟时，他会不会助你一臂之力？
被借调过去的员工本人会有什么想法？
其他员工会不会拒绝顶替由于把员工借出去产生的空当？
你的上司会不会认为，既然你能腾出人手，你的部门是不是编制太大了？
短期借用有没有可能演变成长期调任？
答应了这一次，有多大可能还会有下次？要记住，一次说“行”，很自然他还会来找你。
在这种情况下，说不应该是最好的选择了。要记住，你是领导，你的决定权在一定程度上就是你对局面的控制权。
6.适当地对员工发火
领导并非在所有的问题上都能说不。当情况让领导想说不而又不能说不时，不妨用发火的形成来对员工说不。
领导对员工发火，足以显示领导的威严和权势，对员工构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的员工，适时发火施威，常常胜于苦口婆心和千言万语。
上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。数天的阴雨连绵，才能衬托出雨过天晴、大地如洗的美好。
老练的领导在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。当然，尽管发火施威有缘由，毕竟发火会伤人，甚至会坏事，领导对此还是谨慎对待为好。
领导适度发火，这是需要的，特别是涉及原则问题或在公开场合碰了钉子时，或对有过错人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。况且领导者确实为员工着想，而员工又固执不从时，领导发多大火，员工也会明白理解的。
首先，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，而要注意留下感情补偿的余地。领导话语出口一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当众揭短，伤人之心，导致事后费许多力也难挽回。
其次，发火宜虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，也能显示出领导运用威慑的力量，设置了“防患于未然”的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、并认真或半俏皮、半训戒的方式去进行，虚中有实、语意双关，使对方既不能翻脸又不敢轻视，内心往往有所顾忌——假如领导认真起来怎么办。
另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气、“拿住人”，时间长了，领导才能在员工中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起的，领导应在员工中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象，从而使发火得到人们的理解和赞同。
领导的日常发火，不论多么“适当”总会在感情上伤害人，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人以后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格是平等的。妥当的善后要选时机，看火候，过早了对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方郁积已久的感情不好解开。因而，宜选择对方略为消气、情绪开始回复的时候为佳。
正确的善后，要视不同对象采用不同的方法，有人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会往心里去，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，领导发火他也能谅解，则不需下大功夫去善后。而有的人死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，则需要善后工作细致而诚恳。对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有的人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的功夫去逐渐感化他。
艺术地善后还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”是领导亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”，对方有了面子，一般都会顺势和解。所谓“暗”是指对器量小者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”法，例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这种善后语言间接传入他的耳中，这种背后好言很容易使他被打动、被感化。另外，也可以在他困难时暗中帮忙，这些不在当面的表示，待他明白真相后，会对领导由衷感激。