很多企业都有这样一些员工，他们背景雄厚，有很硬的后台，最让主管头疼的是，他们自视甚高，甚至目中无人，在小团体中往往一条臭鱼坏了一锅汤，主管让主管和同事都举步维艰。这种情况在民营或私营企业里比较常见，对待这种下属需要好好“诊治”，以“对症下猛药”，治疗这种顽疾。
有的员工，觉得“朝里有人好做官”，仰仗自己的亲朋好友在企业或者本部门担任重要的职位，因此，对主管趾高气昂，对工作不冷不热，因而也就变得很难管理。
可能在为数众多的员工之中，有一两个身份比较特殊，他们和一般人的不同之处就是在于他们背后还有一个，甚至一串让你处理起来比较棘手的称谓：某高层的好友、某主管的胞弟……他们虽然是你的手下，但却有着十足的派头，因此管理者很难行使管理权。
此类“问题”员工在民营或私营企业里比较常见，必须要好好诊治，以“对症下猛药”，治疗这种顽疾。主管们掌控这类人的小技巧：首先要对他们进行传道，也就是向他们讲述做人的基本道理和原则，谦虚和崇尚礼仪是做人的基本品质，放弃那些固执和无知。其次，要通过工作上的关心引导他们树立中、长、短期工作目标，激发他们工作的热情，让他们培养成独立自主的工作和生活风格，而非依赖他人。通过以上两种方式，从而根治这类“问题”员工的有恃无恐症。
有个女孩子的爸爸是一名政府官员，他想让自己的女儿在社会中锻炼一下，于是在女孩毕业以后，将她安排到一家大公司做技术工作。技术部门经理接到了这个烫手的山芋，一开始他就找女孩谈话，表达了对她的欢迎之意，同时也开门见山地指出在以后的工作中会对她严格要求，希望她不要辜负父亲和公司对她的期望。一个月后，这个女孩感到工作压力很大，就想打退堂鼓，这时部门经理直接找这个女孩的父亲，向他将情况说明，然后征求他的意见。女孩的父亲就向女儿施加压力，要求她坚持下来好好做，不能给自己丢脸，最后这个女孩坚持了下来，认真工作，成为一名很优秀的技术工程师。
正处于发展阶段的国内企业，因为管理的还没有过于规范化，各级管理者难免都会遇到后台较硬的员工。这些人可能是老板的亲朋好友，也可能是某个政府主管的子女，也可能是企业一些重要客户的嫡系人马。如何掌控好这类人物，督促他们严苛恪守企业的规章制度，有效地发挥其潜力，是对主管们的一大挑战，也是检查其管理能力的一块试金石。
这类员工在心理上都普遍有一种优越感，认为自己的身份与众不同，应该有着比别人更加优越的地位和待遇，而且习惯于在有意无意间暴露出自己的特殊背景，希望能因此捞取一笔额外的便利，更加满足其虚荣心。在工作中，往往不将公司的制度章程放在眼里，等等。
对于这样的员工，在管理上就应该对症下药，根据不同的情况，采取不同的办法。
一、“封杀”
应该说，管理这类员工有极大的难度，管理成本也比较高，尤其在人际关系比较浓厚、制度还不健全的企业。身边存在这一类员工，对于管理者来说，就好像在自己的身边埋下了一颗随时要爆炸的定时炸弹；对团队来说，这种人可能就是害群之马，也可能引发团队内部的冲突，其后患无穷。所以，管理这类员工首先必须从源头处抓起，对于能够拒绝接纳的人就尽量拒绝。对于实在不好拒绝的人，要根据实际情况，在刚入门阶段就要给他一个下马威，消灭掉他自以为是的心理；或者是迂回前进，立刻给他打上“疫苗”，在新手见面会上开门见山告诉他：介绍你来的人是希望你能有一番大作为，所以你要不负重望，给你的介绍人争气，不要让他丢脸。
二、“仁杀”
这类员工一旦进入企业了，管理者就已经接收，因此就要责无旁贷地担负起培养教化的职责，以足够的耐心手把手培训指点，磨去其潜在的棱角，并引导其多与其他员工进行交往，慢慢促进其融入到这个集体当中。同时，专门为其创造条件，开发他的潜力，让其出成绩，出人头地，并回过头来以此荣誉激发其自我约束之心。
三、“淡杀”
在管理过程中，管理者在实施领导行为的时候，要以制度为凭依，适度地宽容，制订出有针对性的管理措施，有必要的话，还可以统一列出一个该类人员的名单，单独对待。但要求注意的是，除非确实是知情达理的人，对这类人应该“平淡”处之，有的还可以“冷淡”处之，切忌过分靠近。即使这个人在工作中成绩出色，也只能对其适当地表扬。因为这种“淡”是管理者跟他们正确相处之道，因为只有适度的“淡”，才能使近之不逊，远之生怨的局面得以避免。
四、“柔杀”
这类员工如果犯错了，怎样批评和正确处理，是管理者最重要的问题。倘若这类员工犯了错，管理者没有正确地处理稳妥，就不免会使其产生不正确的思想，加快其个人欲望的膨胀，而一旦这种思想在他们的头脑中膨胀，如果将来再犯下同样错误时，主管忍无可忍之下，对他们进行批评指责的话，就会引发他们强烈而且畸形的反弹，形成管理冲突。而且，这既是他本人的不负责，也是主管的不尽责，对其他员工来说，也是不公平的。所以，这样的员工如果犯下错，就一定要及时而公正地给予处理，并私下多进行沟通，保全好他的面子。同时，要及时和他的介绍人和家人联系，必要时可以让其介绍人和家人对他多做做思想工作，这一招对管理这种员工有着非常微妙的作用。
五、“捧杀”
这招有两种用法。第一种，对于性格乖张、目中无人且实在不好管理的人，可以向外推荐，往上推举，委婉地“赶人”。
看《海瑞传》，当初总是对他一生刚强乖张，而且保守偏执感到迷惑不解，但在嘉靖、万历那样昏暗的朝代，他却能官运亨通，步步高升。后来才豁然大悟，原来当时海瑞虽然清正廉洁，但却没有容人之量、也不会团结人，的确也不能办多少事情，他的各个顶头上司们既然难以指挥他，也不敢动他，但惹不起还能躲得起，只好一级一级推举他，于是让他升官走人。所以虽然他一路横冲直撞，却步步如鱼得水，可以一直从延平府南平县县学教谕那样的低等官职，做到南京佥都御史的中央政要，其奥妙就在于“捧杀”。在管理方面，可以借鉴并“正招反用”，同样也可以收到不错的成效。
六、“绞杀”
对于无论如何都管不了，赶也赶不掉，而且造成祸害团体，影响企业正常运行的员工，就只好对其“绞杀”了。所谓“绞杀”，就是运用集体的力量来督导他；倘若还不可以，就用集体的力量强势将他驱逐出企业。应该说，这样不近情理的人，一般都是那些盛气凌人的害群之马，往往在工作中成为员工们的众矢之的，只要管理者振臂一呼，自然人人响应。这样，就能引起其介绍人的重视，因而也就很容易理解了，也能平息众怒，减少管理的后遗症。
七、“绝杀”
如果这种员工的“后台”实在太硬，或者是企业文化的氛围实在太低劣。主管这时候就要挺身而出，直接对最高层主管及其“后台”拒绝，以充分的根据，抓住其要害，当面说清这个人的不良行为，劈面给他迎头痛击。相信最高层主管及其“后台”也会面对现实，也会站在企业最高利益的角度处理问题。而这时候，需要的就是“狭路相逢勇者胜”的胆识。