美国马里兰大学心理学教授洛克通过大量的实验室研究和现场试验，发现大多数激励因素都是通过目标来影响工作动机的。有目标，才有动力；目标不明确，积极性无法发挥。所以，团队的领导者要善于运用指定明确目标的策略，激发员工的潜力。
俞敏洪在新东方教育科技集团2012财年获奖人员集团领导见面会上，也为员工们指定明确的目标，激发员工不断学习进步的潜力。俞敏洪说：
“我们在座的都是优秀代表，我做一个统计，各位优秀代表们，你们一年读书有超过二十本的请举手。你看，连5%都不到，请把手放下。5%都不到，非常遗憾。新东方是教育培训机构，你们代表什么？我们在教育培训机构工作，面对的是要不断长进的人。不管是老师还是员工，读书是我们长进最重要的一个途径……”
“既然大家都已经是获奖代表了，我给大家提一个要求，拿你们的钱先买二十本书。我让总裁办公会的成员来开书单好了，我开五本，陈向东开五本，周成刚开五本，沙云龙开五本，我们把二十本书的名单合起来，发到大家的邮箱里。你们今年至少读二十本书。明年来的时候，我问读了二十本书吗？希望大家都举手。”
“一年之内读二十本书”，这是俞敏洪为新东方的优秀员工设定的目标。没有目的性的行为无成果而言，而有目的性的行为，才可取得最大最满意的成果。当目标确立以后，员工工作就会有一个明确的方向。
举个简单的例子，在跑步的时候，如果要人毫无目标和计划地去跑，只能使人感到乏味，虽然没跑多远，也使人感到十分疲劳。若是预先告知跑的距离，以及到达终点后的荣誉和奖惩，自然会引起人的兴趣，使单调的跑步成为一种追求和享受。
联系到具体工作上，如果领导者给下属下达一个指令目标，并让他们能够了解个人在整体工作中的作用与影响，自然就会使工作充满吸引力。而且这个指令必须还要明确，而非敷衍了事的模糊性目标。
美国著名经济学家布兰查德曾经以体育运动的例子来说明目标明确的重要性。比如保龄球游戏，他经常看到单位里有一个人去打球，他为球击倒所有的瓶子而高兴。但是上班时他为什么没有这股热情？因为他不知道“木瓶”在哪里。
大量研究表明，从激励的效果或工作行为的结果来看，有目标的任务比没有目标的任务好；有具体目标的任务比空泛的、抽象性目标的任务好；难度较高但又能被执行者接受的目标比没有困难的目标好。
凯文斯是一家大型连锁超市的运营部总监。新的一个年度到来，凯文斯把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介绍运营部今年的工作要求：销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3个百分点。
然后，他清了清嗓子说道：“先生们，下面请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。”几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声，低着头看会议议程。
很久之后，才有一位分店的店长站起来发言：“先生，去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。”他话音刚落，其他店长也开始强调本店的困难。凯文斯忙出声制止：“先生们，我把大家叫到这里，是让大家说能完成多少任务的，而不是发牢骚。”
“好吧，我们店能增加销售额25%。”一位分店店长挠了挠头，为难地说。随后，其他店长也提出了销售增长率，而且也都在20%以上。
上面的案例，就是领导者在制定下属工作目标时，最常见的一种现象——下属会尽可能多地强调自己的困难，期望降低工作目标。这是员工的保守心理的表现，这种保守现象，心理学理论解释为“免责现象”。人们都有这样一种心理倾向，就是避免在没有实现目标的时候受到指责，因而采取了一种低调的态势。
从心理学的角度而言，目标能激发人的动机，如果人没有行动目标的时候，他会放松对自己的要求和追求，人一旦有了明确的目标，就会产生责任感、紧迫感和内部动力，所以让员工制定目标可以帮助他们树立责任感，从而努力去实现目标。
此外，古人有云：“取法乎上，得乎其中。”实际达到的情况往往都会比定的目标略低一点。而且无论我把目标定得有多低，实际达到的情况都会比预定目标略低一些。当我把目标定得看起来很高的时候，实际达到的情况也会比这个预定的目标略低一些。所以，索性就把目标定得高一点，才能彻底激发员工的潜力。