我愿意重用、提拔那些愿意自己找事做、而不是等在那里让人告诉他该怎么去做事情的人；喜欢那些热情、爱不断学习、对工作充满兴趣、善于自我挑战的员工。
——戴尔公司创始人迈克尔·戴尔
管理原理：圆圈法则
汤姆·彼得斯在给加州大学的学生做过一次关于自己如何成功的报告，听他报告的学生都情不自禁地鼓掌，而且掌声不绝。
不一会，当听众咨询汤姆·彼得斯最成功的做法时，汤姆·彼得斯拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是没有画圆满，留下一个缺口。
汤姆·彼得斯反问咨询他的听众：“这是什么？”
“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。
汤姆·彼得斯对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得如此辉煌的业绩，道理很简单——我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口一样，剩下的让我的下属去填满它。”
管理警示录：领导者不能事必躬亲
事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往会造成事与愿违。因此，任何事情领导者都不要管得过多，应该由员工来完成一部分，就好像本来可以一笔画成的圆，一定要给它留下一个缺口，用人也是如此。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生逆反心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。
在很多服务公司中，服务人员在第一线，如果没有一定的独立处理问题的权力，是不可能有让客户满意的服务的。假设你是客户，你提出的每一项要求，服务人员的答复都是“我必须请示一下”，你会满意吗？绝对不会。你的员工也不会满意的。因此，尽管有许多职业经理人必须更大程度地放权！
授权的另一个重要方面是一线员工有权“解雇客户”，同第一个权力相比，这个权力可能会更大程度地影响到员工的满意度。你只要想一下，一个无赖的客户可能让一个员工一整天都高兴不起来。而通常一个无赖的客户绝对不是你的目标客户。你为什么非要留下这样的客户呢？所以说，公司领导一定要认识到你的小小的放权对于一个员工却是多么重要。
案例：爱你就给你自由发展的空间
1946年，盛田昭夫在东京通信工业公司（索尼的前身）成立时所写的《成立宗旨》中这样说，就有“我们要建设技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”。而要实现这样的理想，在索尼具体的体现就是实行以“毛遂自荐”、内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。
索尼公司现有9000多科学技术专家和工程师，为了促进人才的进一步发展，他们推行一种独特的公司内部人才流动制度。索尼公司每周出版一次内部小报，刊登索尼公司各部门的“求人广告”，允许并鼓励员工按照自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”，自我申报各种研究课题和开发项目。
实行内部招聘制度之后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源管理部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。员工正是由于各得其所，因而能够发挥出自己的最大潜能，很多新产品就是这样开发出来的。
例如，笔记本电脑就是时年34岁的工程师平山毛遂自荐到英国考察后开发成功的。这种灵活的用人制度，使许多年轻人才脱颖而出，或成为课题的负责人，或担任了公司的重要职务。
鼓励挑战、宽容失败是索尼用人的一大特色。索尼的座右铭就是“去挑战吧！”。当一个人有了想干某件事的强烈愿望时，大家都会理解并帮助他。对说出“我想干这个”的人来说，索尼给他提供最能充分发挥能力的场所，鼓励他去挑战新事物。同时，索尼绝对没有因为一两次失败就不用某个人的事。索尼认为，挑战是新事物战胜旧事物的过程，难免会有挫折，而失败是成功之母，因此任何人不会因为失败而遭到周围人的责备。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个公司始终充满了生机和活力。
索尼强调家庭式的温馨和团结精神，激发员工参与管理的热情。索尼公司创始人井深大说：“工作不是靠组织去做，而是由人去做，最终使组织运转的还是人。”盛田昭夫认为，组织的存在和发展并不是组织的目的，组织只是从事业务、促进员工发展的手段。
优秀公司成功的根本原因，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的什么政策，而是“人”。“人”是一切经营的最根本的出发点。所谓经营管理，就是把众人组织起来，使每个人的才能得到最大程度地发掘，并使之成为一股巨大的力量，从而建设一个自由欢乐的理想工厂。
因此，索尼公司管理者的任务就是要培育与员工之间的健康关系，在公司中产生一种大家庭式的整体观念，使员工具有一种命运共同体的意识。