供应链管理的内容包括在合理构造供应链的基础之上的对供应商、信息支持、生产制造、库存控制、采购物流、用户需求和绩效评估等内容进行管理以及根据时间变化和用户需求变化对供应链进行实时的动态管理。在特许连锁经营体系这个特定环境中实施供应链管理也会面临同样的任务。但是由于服务于不同产业的特许连锁经营体系的供应链管理其具体内容不尽相同，供应链管理的内容也不尽相同。我们在这里主要讨论供应链管理中以下几个方面的内容：
1.供应链管理中的用户需求管理
供应链运作方式有两种：一种是“推动式”运作。它以制造商为核心，产品生产出来以后再从分销商逐步推进到用户。“推动式”供应链运作方式在本质上是与前营销观念一致的，其特点是整个供应链上的库存较高，造成供应链整体成本的浪费以及不能及时地对用户需求变动做出的反应，从而导致整个供应链的不稳定性以及企业最终丧生竞争优势；另外一种是“拉动式”运作。它以最终用户需求为驱动力，高度集成供应链以及及时对用户需求做出反应。“拉动式”供应链运作方式与现代大营销观念是一致的，将最终使企业赢得竞争。
特许连锁经营体系的供应链管理应采取用户需求“拉动式”的运作方式。比如，大型零售企业沃尔玛便采用“拉动式”的供应链运作方式。由于沃尔玛的定位是零售业这一直接与用户打交道的行业，因此用户需求在以沃尔玛为核心的企业供应链中所起的作用就更加巨大。“让顾客满意”始终排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”是沃尔玛公司的基本经营理念。可见沃尔玛公司已经透彻地理解了“企业如果不以顾客需求为中心就无法生存”这一现代市场经济的真理。沃尔玛公司每周都会对顾客期望和反映进行调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，并通过直接调查收集顾客期望以及时更新商品组合、组织采购、改进商品陈列摆放并营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛购物不但购买到称心如意的商品，且得到满意的全方位的购物享受。
为了更好地管理用户需求，特许人应该根据自身所处行业的特点以及自身的地位（特许人是制造型企业还是零售型企业）来确定用户需求信息收集、分析、分解及传递的原则、方法和程序。比如，由于大多数特许加盟商都是直接面对用户的零售商，所以特许人可以通过特许加盟商的小时销售记录获得用户需求信息。此外，特许人还应该建立完善的信息管理系统，以保证用户需求信息在供应链中及时、准确并且顺畅地流动。这是用户需求管理的硬件基础，也是特许连锁经营体系供应链管理的重要内容。这个我们会在后面提到。
2.供应链管理中的供应商管理
到目前为止，快餐大王麦当劳已经在美国之外的 89 个国家开设了7 500个分店。为了维持规模和利润增长，麦当劳准备加大发展供应商方面的投资。其措施主要包括：从墨西哥采购芝麻用来做世界各地的小圆面包的原料；在波兰建立其最大的肉、土豆及面包的供应基地；在巴西投资50亿美元，联系很多原料供应商，合作建立称之为“食品城”的生产基地。这些措施使得原料供应成本在总成本中所占的比重从原来的 40%降低到 30%。供应商参与了特许连锁经营体系价值链的形成，对特许连锁经营体系的经营效益有着举足轻重的影响。特许人在整个特许连锁经营体系中所处的特殊地位决定了它在整个特许连锁经营体系供应链中的核心地位。所以特许人如何有效地管理供应商并与其建立战略合作伙伴关系是特许连锁经营体系供应链管理的重点。
特许人与供应商的战略合作伙伴关系指的是他们在一定事情下共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这种关系形成于供应链管理环境下，目的是为了降低供应链管理的总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持双方之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现双方的财务状况、质量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。二者之间建立的战略合作伙伴关系应该着眼于以下几个方面：让供应商了解特许人的生产程序和生产能力、或基于用户需求预测出的特许连锁经营体系的分销能力，使得供应商能够清楚地知道特许人经营体系中特许人所需产品或者原材料的期限、质量和数量；向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施使供应商明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此团结一致，以达到双赢的目的。由此可见，特许人和供应商之间的战略合作伙伴关系强调的是双方的合作和信任。
供应链管理的关键就在于上下游企业的无缝合作与链接。这种合作关系的建立是一个复杂的过程，需要经过一个长期的过程。比如，在20世纪80年代，沃尔玛给人的印象就是“令人生畏的经销商”，原因是因为沃尔玛当时采取的“从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低 2%~6%，大约正好等于销售代理的佣金数”的政策。如果制造商不同意，沃尔玛就中止与其合作。这就造成了沃尔玛和供应商的关系一度紧张。直到20世纪80年代来，沃尔玛才通过计算机联网和电子数据交换技术与供应商共享信息，从此来改善与供应商的关系。
3.供应链中的物流配送管理
2000年美国普通公司物流成本占总成本的比重为 9.44%，同期加拿大普通物流公司物流成本占其总成本的比重为 9.02%。戴尔公司每年大约要花费公司运营成本的 74%用于物流配送，2000年戴尔花在物流上的资金是210亿美元。可见，对物流配送进行管理并有效地降低成本对于企业将有着十分重要的意义。用一句比较流行的话说是“物流是企业的第三个利润源泉”。
特许人在对特许连锁经营体系物流配送进行管理时，能够利用三种类型的配送中心：特许体系自己拥有的配送中心、社会化的配送中心和共同配送中心。这三种类型的配送中心对于特许连锁经营体系的物流配送各有利弊。使用特许连锁经营体系自有的配送中心的优势在于用户需求信息传递的环节较少，不易失真，特许人能够直接对其进行管理，管理权限大；特许人拥有配送中心的所有权和经营权，不存在委托代理所带来的成本支出和效率的降低。其劣势在于所需的投资大，不能迅速满足特许体系发展的需要；特许人在物流配送方面可能缺乏竞争优势，造成成本和效率的浪费。使用社会化大分工配送中心的优势在于获得专家服务所带来的高效率和成本节约；能根据特许连锁经营发展的需要随时增加配送中心。其劣势在于用户需求传递的环节增加，容易造成信息失真；委托代理可能产生成本和效率的浪费。
在使用哪种类型的配送中心的决策时，特许人必须综合考虑多方面的因素，包括特许人的资金规模、管理能力、物流配送方面是否具有竞争优势、寻找合适的物流配送服务供应商的难度和成本、向服务供应商传递信息的难度和成本以及特许连锁经营体系发展的需求等因素。在此基础上，特许人可以采取科学的决策方法做出在财务上、管理上和操作上可行的决策。
首先，我们也应该看到，如果特许人在决定使用社会化的配送中心时，由于该配送中心实质上是物流配送服务供应商，所有特许人对社会化配送中心的管理实际上是供应商管理的一部分；其次，由于特许人对于对不同的商品可能采取不同的配送策略，所以他可能同时使用其中的两种或者三种类型的配送中心，再次，由于物流配送包括对商品采购、挑选、存储、整理、拆零、再包装监测和贴标签以及拼配商品等诸多环节，所以针对不同的环节，特许人也可以决定使用不同类型的配送中心提供专业服务。
4.特许连锁经营供应链管理中的信息管理
特许连锁经营供应链管理中的信息管理其实主要是对决定商品采购量时所需要的信息的管理。商品采购一般分为首批采购和日常采购。首批采购是指对新上市的产品进行的第一批采购，日常采购是指除了首批采购外的其他采购行为。对于畅销的产品的首批采购，确定合适的采购量是至关重要的。如果采购量少，就有可能缺货，少则一两天，多则一个星期，这样就可能错过热销事情，带来经济损失。如果再碰上供应商因为盘货原因缺货，损失就可能更大。相反，如果采购量大，轻则造成资金占有，重则造成死库存，损失可能更大。应该权衡好存货成本和脱销成本之间的此消彼长的现象。比如，首先创立正版软件特许连锁总部的联邦公司对于畅销的产品的首批采购量，实行谨慎的采购原则。其做法是：一般由产品经理根据各地的特许分店的征订量，考虑其他综合因素后，凭其经验来确定。首批采购量不会因为量大引起死库存，因为首批采购量中有200~500套代销量，即使有少量的死库存，由于与供应商的合作关系一向很好，也能与供应商调换。如果订购量较少的话，有可能不能满足各地特许分店的需求，回头再找供应商订货，一是会耽误时间，二是供应商可能缺货。如果出现这种情况，供应商会优先支持联邦，因为他们知道联邦将产品直接销售给客户，不会去炒货。
日常采购量的确定通常有大量的信息支持，特许人总部可以根据从各个特许分店反馈的用户信息以及各个特许分店订购的数量确定日常采购量。很多特许连锁经营体系都使用有效的订单管理系统。联邦的做法是：根据每种产品的畅销度、产品所处的生命周期阶段、资金占用量、采购的容易程度（供应商在本地交货还是在外地交货，供应商是送货还是联邦自己提货）以及资源的紧张程度等情况定期设置一个最低库存量和一个最高库存量。而且定期进行调整。这个设置是根据实际的销售经验而确定的。例如 KV300这个产品，属于特别畅销的产品，最低库存量为500套，最高库存量为2 000套。这个产品所占体积不大，全年畅销程度没有很大差别。联邦收到各地特许分店的订单之后，订单管理系统会自动汇总，库存量与订货量相减，如果低于库存量，就立即安排采购。如果库存量高于采购量，说明采购量过大，就采取相关措施尽快减少库存。库存管理系统包含于订单管理系统，根据库存数和订单数，每天早晨自动生成当天的采购清单，由采购部安排采购事宜。
此外，如果特许人使用社会化配送中心为其完成采购任务，则特许人还应该明确规定该配送中心的采购权限。
7-11便利店最为成功的是2 亿美元的信息体系，它能够监控存货，跟踪顾客的偏好。雇员用该系统观察顾客的年龄和性别，以便监控购买方式。通过卫星，公司把命令传送给各个分销中心和制造商。具体商品的销售额能够在每天的任意小时和每周的任意一天计算出来。结果，7-11便利店对其商店供货一天可达3 次，一个订单可以在8个小时之内完成，这使得商店的存货很少，并且能够保持产品的新鲜。僵化就会停滞，在每一个商店特性销售的 3000种商品中有705种每年都要被替换。
要获得信息技术提供的主要好处的先决条件就是在零售商和他们的供给者之间建立有效的联系。尽管这些联系包括数据的联系，但是远远不只是技术的联系。实际上，他们之间要求营销渠道伙伴关系。
特性经营体系通常要对 90%以上的商品选择中央采购制度，由总部的采购部门或者授权的配送中心负责整个特许连锁经营体系的大部分商品的采购，商品的引入与淘汰、价格制定以及促销计划也完全由特许总部统一规划实施。但是特许人总部必须与基层特许分店相配合。具体地讲，各个特许分店的销售信息及库存销售信息及库存资料需要及时、准确、分类向总部传送，总部必须对商品的购销、存退，调换等信息进行连续分析，以便使总部采购商品的品种、结构和数量符合各个分店的购销需要。由此可见，虽然中央采购制度带来了集中议价及降低了商品的采购成本，但是同时它对内部的业务配合、信息传递和商品配送提出了更高的要求。