斯隆的这番话很明确地表明了他的授权原则，管理者不会干涉智囊人员的工作，也不会以任何形式把自己的主观意见强加给智囊团人员。管理者要做的，只是给他们提供一个独立工作的宽松环境。这样，智囊团人员才能充分发挥自己的才能和创造性，为管理者的决策提供更充分全面的参考。
松开的手比握紧的手拥有更多
授权，简单地说是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。有些管理者在心灵上过于重视自己的重要性：一方面认为别人不如自己有责任感，另一方面也往往认为大家不如自己。结果患得患失、事无巨细，以致轻重不分，其结果只能是“枉费心机白费力气却于事无益”。
权利就像握在手中的沙子，如果你用力地握紧它，它必定会从你的指缝中间流失，造成企业内部的权力下滑，但如果你完全放松它，它必定会被风吹走，企业必将陷入一片混乱；权利是一把双刃剑。你把他握的越紧，你的内心就越恐慌，所谓“鞠躬尽瘁，死而后已”固然令人敬佩，但劳心劳力，效果还不大。
戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔创业之初，由于经常加班赶活，加上他刚离开大学，习惯了晚睡晚起的作息，第二天经常睡过头，等他赶到公司时，就看见有二三十名员工在门口闲晃，等着戴尔开门进去。
刚开始戴尔不明白发生了什么，好奇地问：“这是怎么回事？他们怎么不进去？”
有人回答：“老板，你看，钥匙在你那儿，我们进不了门！”
戴尔这才想起公司唯一的钥匙正挂在自己腰间，平时决是他到达后为大家开门。
从此，戴尔努力早起，但还是经常迟到。
不久，一个职员走进他的办公室报告：“老板，卫生间没有卫生纸了。”
戴尔一脸不高兴：“什么？没有卫生纸也找我！”
“存放在办公用品的柜子钥匙在你那儿呢？”
又过了不久，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说：“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机‘吃’掉了。”
戴尔一时没反应过来：“这事为什么告诉我？”
“因为售货机的钥匙你保管着。”
戴尔想了想，决定放权，不能事无世细一把抓着。他把不该拿的钥匙交给专人保管，又专门请人负责其他部门。公司在新的管理方法下变得井井有条。
《授权金典》中说：“一个管理者，如果不知如何授权，下场是活活累死，如果不知何时授权，会被活活气死，如果不知授权给什么人，肯定会被活活急死。”
如果你坚信“我个人就代表企业”；如果你事无巨细，凡事都要亲力亲为；如果你独揽大权，不予人任何权力……
那就代表你犯了管理的大忌。管理者若想事事亲力亲为，不仅做不到，而且还会把事情搞乱搞坏。
松开的手比握紧的手拥有更多。放弃控制全部，就能够使你抓住要点，就能够使你更好地控制。
只要你适当授权，下级就会拼死为你效力。
本田宗一郎是日本著名的本田汽车公司的创始人。他对日本汽车和摩托车业的发展作出了巨大的贡献，曾获日本天皇颁发“一等瑞宝勋章”。
但没有人是十全十美的。宗一郎就曾经因为没有掌握好权利的辩证法而犯过错误。
一次，在本田技术研究所内部，大家为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”发生了激烈的争论。
最后，宗一郎以自己社长的权力要求采用“气冷”。
结果，再一次赛车中，一名车手驾驶本田公司的“气冷”式赛车参赛，由于速度过快，赛车撞在围墙上导致油箱爆炸，车手被炸死。
此事导致本田“气冷”式汽车销量大减。
因此，本田技术人员再此要求研究“水冷”式，但仍然被宗一郎拒绝。一气之下，几名主要技术人员准备辞职。
本田公司的副社长藤泽感到事态严重，就打电话给宗一郎：
“您觉得您在公司当社长重要还是当一名技术人员重要？”
“当然是当社长重要。”
藤泽毫不留情地说：
“那就同意他们去搞水冷引擎。”
宗一郎终于醒悟过来，毫不犹豫地说：
“好吧！”
后来，那几个主要的技术人员开发了适应市场的产品，从而使公司产品的销量大增。
虽然总一郎起初用权力来压人，坚持己见，但最终还是改变了自己，松开了紧握权力的双手。
管理者如果适当地授予他人权力，对方就会心存感激之心，给予管理者更大的回报。管理者在掌握权力时，应牢牢记住：当你试图抓住所有的权力时，你也许正在逐渐地丧失它；当你视图松开双手，合理分权和授权时，反而能得到更多的权力。
授权是科学管理的重要方式
我们可以从下面的公式中领悟领导的精髓：领导＝决策＋授权。
正确的授权有诸多有利之处：
以减少领导工作负担，使领导集中精力处理更重要更大的事。
正确的授权是对下属的一种信任，有利于充分发掘下属的创造性。
正确的授权有利于“发现人才、锻炼人才、培养人才”。
正确的授权有利于团队建设，有利于各级管理者之间、管理者与员工之间的协调、团结。
正确的授权有利于避免专断，降低决策错误的发生。
授权要诀：
在可能范围内应尽量将工作交付给下属去执行。
管理者对下属可能犯错要有心理准备。
授权后管理者强调下属的工作成效，而不应斤斤计较其执行工作的手段。
授权要分步进行。
管理者不应当将授权范围仅仅限定在机械执行命令上，而应该将它扩大到去创造性的开展工作上。
管理者应鼎力支持被授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任。
除非事先获得协调，否则管理者不应将两位或两位以上的下属共同履行的工作交付单独一位下属去履行。
管理者切忌从事重复的授权。
管理者应由简到繁、循序渐进地从事授权。
当被授权者发生疑难时，管理者不应只告诉他解决的办法，而应帮他寻找解决办法。
管理者不应姑息被授权者的“反授权”行为——即允许被授权者在未做妥工作之前将工作掷回。
管理者在授权后应对被授权者的工作进行必要的跟踪指导。
分享之心：分享得越多，拥有的也就越多
李嘉诚指出：企业家一定要懂得与他人分享的道理。不懂得分享之道，他的事业不可能做大。
分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享成就、分享权利、分享利益，分享一切值得分享的东西。
通过分享，管理者不但能很好地传达自己的理念，表达自己的想法，更能形成个人的影响力，然后用影响力和威信管理员工，使员工心情舒畅地工作，效率也会大大更高。与此同时，通过分享，管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理者与员工之间的互动，达到共同进步的目的。
分享应该作为管理者的关键词和座右铭不断强化，不断练习，使分享成为你成功道路上的重要内容。
《三国志》中记载：一次，曹操发布命令说：“吾起义兵诛暴乱，于今十九年，所征必克，其吾功哉？乃贤士大夫之力也。天下虽未悉定，吾当要与贤士大夫共定之。”并说，如果坐享胜利果实，我怎么能心安！于是大封功臣。他在另一次发布的命令中说：“自古以来有作为的君王，何尝不是与贤人君子共同治天下的！惟才是举，我得到人才就要使用。”在天下大乱、诸侯并起、纷纷逐鹿中原的东汉末年，曹操的人马由小到大、由弱到强，最终扫平各路豪强，统一北方，工业可谓大矣，在我国历史上也是辉煌的一页。可曹操在胜利面前并未自我陶醉，也未居功自傲、贪天下之功为己有，而公开宣布这些胜利“乃贤士大夫之力也”。在这里，对曹操的此番举动，且不论其使用人才的韬略，还是调动其下属积极性的办法，但有一点有目共睹：曹操有着宽阔的胸怀。
“处其厚不居其薄，处其实不居其华”。个人的成功实际上是大家的成功。要把成绩交给下属，这点不易做到，成就对于下属来讲是一种最好的奖励，而你需要的是更大的成绩。不管在什么时候，都不要同下属争功，这一点非常重要。做一个让下属感动的管理者，你的前途将永远光明。
美国沃尔玛公司由于业绩突出，美国总统布什和第一夫人为萨姆·沃尔顿先生颁发了总统自由奖，这是美国公民的最高荣誉。在颁奖仪式上，沃尔顿邀请的客人全是沃尔玛的同事们，他将他所有的荣耀与公司同仁分享，赢得了公司员工的极大爱戴。
凡成大事者，都能“以无私成其私”的处世哲学，分享成就，分享权力，分享利益……，这样才能使自己获得最大的“私”。
在商业竞争中，作为一名管理者，如果处处“独占“成果和荣誉，那就注定要失去人心，注定会失败。
卡凡森先生精力旺盛，他是一个杂志社的主编。平时在单位上上下下关系都不错，而且他还很有才华，工作之余经常写点东西。有一次，他主编的杂志在一次评选中得了大奖，他感到十分荣耀，逢人便提自己的努力与成就，同事们当然也向他祝贺。但过了个把月，他却失去了往日的笑容。他发现单位同事对他不像以前那样热情了，而且还有意回避他。
卡凡森犯了“独享荣耀“的错误。这份杂志之所以能得奖，主编的贡献当然很大，但也离不开其他人的努力，他们也应当分享这份荣誉。
每个人都希望被他人肯定，即使工作未必成功，但终究是出了力，也想让别人知道自己的苦衷，如果他的工作得不到肯定，是在打击他的自信心，作为管理者，切勿忽视员工参与各项事务的价值。
分享是最大的激励。新东方董事长俞敏洪认为：“独乐乐不如众乐乐”，“每个管理者都希望成功，任何一个优秀的同事也渴望成功，让更多的优秀同事享受你让渡的荣耀是团队凝聚力形成的重要原因之一。”
在某公司的年终总结会上，总经理着重表扬了两组销售成绩较佳的员工，并邀请他们的经理上台做报告。
第一位销售部经理好像早有准备，一上台便滔滔不绝地畅谈他的经营方法和管理哲学：“我担任这个职位仅仅三个月，不过，我还是愿意说出我个人一些不成熟的经验供大家参考。自受命以来，我每天都在不断地思考和寻求改善……”台下的人开始不耐烦了，尤其是与他在同一个部门的销售人员，每个人脸上都浮现出不屑和愤怒的表情，他们的主管将所有的功劳都归于自己，几乎完全抹杀了别人的功劳。接着，第二位销售部经理上台，他先谦恭地一鞠躬，然后从容地走上了讲台：“我能获得这份荣誉，完全归功于和我一起工作的同仁团队，他们是这样的热心和努力地工作……”。相比之下，此时的气氛显得融洽而愉快。
由此可见，当你学会与员工分享成功时，你就会得到员工的支持和拥护，你就是一个高效有威信的领导。但你如果只是一味独享荣耀，你对下属的领导就必然低效无力，总有一天你会独吞苦果！
一位成功人士在作演讲报告，有听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”成功人士没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口，他反问道：“这是什么？”
“零”、“圈”、“句号”、“未来的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。
这位成功人士对这些回答未置可否，说：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得成功，原因很简单，我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
留个缺口给下属，并不说明自己的能力不强，实际上，这是一种管理的智慧，是一种领导艺术，是一种更高层次上带有全局性的圆满。
实际上，作为一名管理者，把荣誉分给你的下属，自己不但毫无损失，还能得到更多的支持、帮助和认可。何乐而不为呢？