新世纪，宝洁公司又看中了染发剂这一极具潜力的市场。2001年5月21日，宝洁公司宣布，以49.5亿美元的价格从百时美施贵宝公司购买其下属的伊卡璐公司的业务，以便打入不断发展的染发剂市场。宝洁对伊卡璐的并购行动预计将使宝洁公司美容美发用品的年营业收入至少增加16亿美元，即伊卡璐美发产品的9亿美元以及染发产品7亿美元的销售额。目前，宝洁公司美容美发产品年销售额达74亿美元。
占领欧洲
宝洁公司进入欧洲市场30多年来，每年至少推出一个新品牌，价格为当地同类产品的3～5倍，并不影响其成为畅销品。数据显示：2001年在欧洲的产品销售额已超过450亿美元。海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣洗发水占洗发液市场份额的30%以上；汰渍、碧浪洗衣粉占洗衣粉市场份额的28%；舒肤佳香皂占香皂市场份额的32%；护舒宝卫生巾占卫生巾市场的26%。无疑，宝洁已成为欧洲日用品市场无人能敌的霸主。
战略整合
宝洁公司是全世界日用品生产公司在产品研发方面投入最多的，每年投入17亿美元；8300多名科学家分布在全球18个大型研究中心，专门从事基础研究、产品开发、工艺设计、工程与设备。进入欧洲后，在德国柏林、法国巴黎、英国伦敦等国际大都市成立了大型技术研究中心，专门研究更适合欧洲人用的产品。
宝洁在欧洲首推海飞丝。经调查，发现许多人都有头屑，而欧洲厂家又没有这方面的技术，于是宝洁就决定将去头屑的海飞丝洗发水作为在欧洲打响的第一炮。不久，海飞丝成为欧洲去头屑洗发水的代表。
宝洁进攻市场最常用的武器是广告。据权威公司统计，1999年宝洁在欧洲市场上投入的广告费超过5亿美元，占欧洲日化领域的10%左右。宝洁的广告很有特色与说服力。电视广告常用专家法与比较法。专家法是：首先指出你面临的一个问题来吸引你的注意；然后便有一个权威的专家来告诉你有个解决的方案，那就是用宝洁产品；最后，你听从了专家的建议，问题就得到了解决。比较法是：将自己的产品与竞争者的产品相比较，通过电视画面的效果图，让你能很清楚地了解其产品的优越性，并看好它。
宝洁还善于通过策划活动来宣传自己的产品，如开展护舒宝护士活动，举办飘柔之星活动，以及策划的碧浪洗净全球最大衣衫活动等。
策略变更
为了实现在欧洲的战略计划，宝洁不惜每年花费2000万～4000万美元，派遣100多人进驻欧洲。他们带着宝洁的商业观念，用优厚的薪金招聘欧洲最优秀的管理者；而这些人进入后便要洗脑，接受其管理思维。现在，经训练的欧洲员工已为攻占欧洲市场立下了汗马功劳。
宝洁在欧洲的销售政策是，哪里有销售宝洁的同类产品，哪里就一定要有宝洁的产品，而且要将它做得最好。欧洲市场上，现有2280个15万人口以上城市的百货商店、小卖部被它列入作战版图。在这些地方，每天太阳一升起，就有一批身着宝洁产品广告衫、号称胜利之队的销售员骑着自行车或摩托车，穿街过巷，四处推销。
有两条战线：一条是继续在城市巩固与扩展，一条是向乡村进攻。据报道，宝洁在欧洲乡村取得了不错的业绩，在一些地方还出现了购买其产品的狂潮。
品牌推广
迅速推广成功的品牌模型，这是宝洁在欧洲开展业务最重要的做法之一。一旦发展了一个已被证实成功的模型，迅速地在地区和世界范围推广是绝对有必要的。否则，竞争对手就会采取行动。例如，花王首先进入衣服清洁剂市场。但宝洁发展了花王创意，并且在花王之前使之全球化。宝洁是洗衣粉市场的世界领导者。有时，不幸的事情也会发生在宝洁身上。十几年前，一个竞争对手利用宝洁在一个国家的广告创意在另一个国家打败了宝洁。这就是宝洁总是想方设法减少扩展成功模型的时间的原因。在20世纪80年代后期，宝洁36个月内在全球推广了成功的飘柔品牌；数年后，宝洁又在24个月内在全球推广潘婷品牌。宝洁的目标是把时间缩为12个月。因为宝洁知道，如果不能在市场地位上战胜自己，那么它的某个竞争对手将会做到。
在过去的几年中，宝洁也发现迅速扩展成功的最大障碍不是缺乏技术、沟通、供应或后勤，而是人的因素。人有一种本能趋势去“发展”一个被证实成功的模型。
公关支持
宝洁作为一家全球化经营的跨国企业，十分注重与当地政府和人民搞好关系。进入欧洲最初的3年里，尽管它在欧洲投资的企业还没有赢利，却依然慷慨解囊。据估计，它以捐款作为公关手段，其金额已超过6000万美元。
做有高度社会责任感的企业公民是宝洁公司对社会的承诺。1952年，公司建立了“宝洁基金”。宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了5000万美元，不断向有需要的人伸出援助之手。天灾人祸发生在哪里，宝洁的关心和援助就出现在哪里。宝洁还支持文化艺术事业。宝洁尤其支持教育事业——从学前教育到研究生院，宝洁公司都给予高度的重视。宝洁设在世界各地的公司都向当地的社区投入了宝洁的资源，宝洁的员工也自愿为社会义务工作了成千上万小时。只要有宝洁公司的地方，宝洁人都被视为热心公益的楷模。
在不断努力提高企业经济效益的同时，宝洁从未忘记公司宗旨中之要义：“让员工与生活、工作所处的社会一起发展、一起繁荣”。
美洲竞争最激烈的行业，大概要算洗衣剂市场。在这个市场上，宝洁和联合利华、汉高、花王以及众多的日化企业已经较量了数个年头，结果各有得失。21世纪初，洗衣剂市场的销量就已经达到60亿美元，足令任何公司垂涎。这是因为在60亿美元的洗涤产品市场上，市场份额增加一个百分点，就意味着6000万美元的收入！但这个市场已经不可能再大，因为穿衣服不会越来越脏。宝洁和联合利华增加利润的唯一办法，就是挤占更多的市场份额。
寸土必争
在这方面，没有哪个品牌比宝洁的汰渍做得更好。5年来，汰渍产品的销售额增加了38%，目前它的市场占有率是40%。宝洁公司的营销战略首先是每年拿出1亿美元，在电视、路边灯箱、地铁、公共汽车、杂志和因特网上为汰渍品牌大做宣传。此外，公司还给知名的赛车手和橄榄球队提供赞助，并举办一些轰动一时的赞助性活动，例如搞了个“全美最脏儿童大赛”。经过不懈地宣传努力，汰渍如今就像可口可乐或麦当劳一样，已经成为跨国企业的一个标志性品牌。
其实汰渍发展战略最精华的部分，还在于它的新产品和新技术改良总是源源不断。每年，宝洁公司总的研究开发费用是20亿美元，其中相当大一部分，都花在开发汰渍系列产品的新配方上。汰渍洗衣剂（粉）有漂白、柔顺、无香等不同配方，种类多达60多个。虽然配方上的每一点点变化，所赢来的市场份额都是有限的，但事实也证明这种蚕食战略相当有效，宝洁的产品在货架上多占一个位置，就意味着其他品牌的某种产品要被撤下架。
联合利华是宝洁的老对手。从1994年以来，联合利华在洗衣剂市场上的主打产品WISK的市场份额，已经从13%下降到9%。面对困境，联合利华已经开始调整战略，加强对海外市场的争夺，同时在市场上展开反攻。联合利华的洗涤剂项目主管塞巴斯蒂安·罗顿对此颇有信心，他说：“当你跑到前面并领先很长一段时间后，事情就会开始转变了。”
怎样与宝洁公司竞争，对联合利华来说，降价是不可取的，因为汰渍也有降价空间。增加广告开支也不是办法，宝洁公司财力雄厚，完全打得起广告战。把汰渍挤下商店货架的办法只有一个：推出更有力、更好、更新的产品。
联合利华在欧洲推出一种块状洗衣剂，每块代表固定的重量，这使消费者很容易掌握剂量，只要根据需要把它直接投入洗衣机即可。这种洗衣剂目前已经占据欧洲市场6%的份额。2001年11月，联合利华以8000万美元预算铺路，将这种洗衣剂投入市场。2002年1月7日，这种叫WISK双效片的洗衣剂试用装，随周末报纸被送进2400万个家庭。将这种产品定位于较年轻的时尚人士的电视广告，也铺天盖地而来。联合利华公司的人士预计，今后5年块状洗衣剂的销售额将达到10亿美元，其中联合利华可得到30%的市场份额，WISK系列产品的销售由此可以增加25%。
不过，联合利华还没计算出可能到手的利润，宝洁公司的回马枪已经杀到——汰渍速效片登场了。宝洁公司推出这种新产品不仅时效快，而且它的广告也毫不留情。在它的广告中，汰渍和WISK的产品被同时投进两个注满水的广口杯。从画面上看，WISK片剂的溶解情况比不上汰渍。虽然没人会在广口杯里洗衣服，但这种画面，已经足以让联合利华不快，它同时威胁说，要考虑将宝洁公司送上法庭。这意味着，在清洁洗涤产品这个寸土必争的市场上，两家公司的竞争是如此之激烈，要想顾及情面已经不可能了。
争夺传统市场份额
20世纪末，当其他产业的发展势如破竹，联合利华和宝洁却在一个增长极其缓慢的市场上奋斗。1996年以来，两家公司的业绩此消彼长，联合利华的销售额每年平均下降3.6%，宝洁公司的销售额则年均增长3.6%。经济不景气，两家公司都面临华尔街的压力。投资商们希望它们加速发展，否则便撤资。两家公司股票跌幅超过二十个百分点。
面对这种情形，赢取市场份额的斗争已变得你死我活。两家公司必须紧紧咬住每一种产品，每一个回合。这个过程既漫长又艰辛，因为它们都拥有数百种世界上最知名的品牌，如佳洁士、帮宝适、多芬、凡士林、立顿等，它们竞争的疆域，更是广至世界上140多个国家和地区。
宝洁与联合利华之间的竞争由来已久，且有愈演愈烈之势。宝洁公司的股票向来被投资者视为蓝筹股中最“蓝”的一类股票。2001年3月22日，宝洁公司宣称将从11万员工中裁减9600人。此举立即在本处于动荡之中的华尔街市场掀起了不小的波澜，宝洁公司称裁员是为了增强竞争力以及公司可持续良性发展。这一方面反映了传统市场的巨大压力，同时也意味着宝洁将要轻装上阵与老对手联合利华再比高下。
差异化经营
在20世纪90年代，宝洁出台了一项新措施：出差或旅游在外的员工，必须逛商场，而且是逛有宝洁产品和竞争者产品的商场，回来后，要写一份心得呈交公司。这是让员工站在普通消费者的立场，感受新产品是否适合顾客需要，看看竞争对手在产品及促销上有何高招。