宝洁公司首创层层分销体系，克服了以前日化企业单一渠道的销售方式。比如说这个企业单一以批发市场再到零售店的，还有的是以公司的办事处的形式，或者是在当地找一个大的代理商，由代理商向下面去铺货等方式。至于说铺货的程度和深度怎样，很多企业自己缺乏掌控，而且没办法将产品在某个区域内有效地分销、渗透到应该到达的受众和终端。
全程助销
宝洁的分销体系建立以来，一直不断地告诫所有的市场人员，帮助经销商成功是支撑分销体系的一个核心内容。这种策略和理念也就支撑了整个分销体系建立和发展与完善。出于这种策略的具体方法的有效实施，宝洁清楚地知道，要去支撑分销体系的执行费用，必须从分销商的销售额中产生，从而形成一个良性的循环。
宝洁不会盲目地凭借印象或感觉，宝洁在到达一个国家之前，会花很多钱、很长时间对这个新兴市场进行调研，它会用科学的方法去预测、去研究，在这个通路里能卖多少货？能卖多长时间？每年能卖多大的量？每一季有多大的量？通路潜力有多大？为这个通路值得投多少钱去做？中间会拿多少钱去追加？后来再拿多少钱去维护？他始终坚持把通路的潜能先预测出来，然后再投入资金去做。
在分销商计划中，宝洁对IBM的业务软件进行改进，使之更适应分销商运作，并派专业人员培训分销商使用分销商业务系统、高效分销商补货系统（DBSEDR），帮助分销商利用计算机开展业务运作和决策，优化订货、收款和库存管理流程。这样，宝洁就改变了分销商等待订货的状况，促使分销商主动寻求客户，有效地降低分销的销售成本，增强了分销商的竞争能力，而宝洁的分销体系也因此成为一个科学和强大的销售网络。根据相关统计，一些分销商安装了该系统以后，库存周期比原来降低了80%，客户服务水平提高了30%。
为鼓励分销商快速付款，宝洁采用了根据付款时间分别给予销售折扣的激励措施，并使分销商采用同样的方法促使他们的顾客尽快付款，从而保证整个资金运作系统更为快速、有效。
此外，宝洁目前正致力于向零售商介绍高效的客户反应系统（ECR）和分类管理，以便更好、更快地满足顾客需求，取代以往的买卖关系。宝洁与零售商建立的是战略性伙伴的关系，共同进行高效的产品分类、补货、促销和新产品推介工作。
概括而言，宝洁不断引入革新科技，帮助企业提高管理质量，宝洁也由此获得并保持了其在销售和分销领域中的领先地位。宝洁的成功经验之一是：帮助客户成功，就能取得成功。
正如大家所熟知的，宝洁公司是以品牌经理负责制来经营品牌的。宝洁公司的运作与一般公司的品牌运作有很大的不同，宝洁的产品并非由他的市场部统一销售和掌控，品牌经理要负责整合资源，必须对销售量有一个预测。尔后公司再根据品牌经理的预测，确定工厂生产，确定市场计划。申请资金，计划拿到销售部，销售部就成了品牌客户，由销售部去执行通路渗透的各个环节。这时，销售部的头上就顶了三个不同的客户对象的各个环节，第一是工厂，因为产品的问题向工厂反映，而推广的问题是品牌经理负责制，品牌经理要来过问这个事情，一管到底，负责推广传播策略的策划和操作实施。
为什么一些国家的企业做不大，为什么那些企业特别容易垮掉？其原因就是经销商跟分销商不是一条心。因为他们不管经销商。新的产品太多了，厂家不管分销商，分销商推动的力度就小。另外，经销商本身就是一个独立团体，分销商是一家企业，分销商跟厂家一样，也需要赚钱，所以分销商要卖分销商认为值得卖的东西、能赚到钱的东西。同样是洗发水、洗衣粉、牙膏，很多厂家都有，产品基本上都一样，那么，卖谁的赚钱分销商就卖谁的，毕竟现在是微利时代。现在，消费者选择的空间更大了，分销商不会只选择一个产品。这时，如果厂家只是打打广告，效果也不好，帮助分销商的力度又不够，分销商就要自己掏钱去做一些事情。比如广告、传播、推广，包括搞关系，全部都要自己去做，费用一加起来，利润就降低。譬如都是一样的洗发水，夏士莲批给分销商是2美分到2.8美分，而宝洁是3.2美分到4美分，有时候是4.2美分，在这种利润很薄的情况下，哪个厂家能帮助他们？很明显，只要每包洗发水多赚0.5美分，分销商就会卖命地帮厂商去推广。
怎么能帮分销商赚钱呢？除了通过卖产品赚钱外，还可以帮助分销商和经销商设计货类管理、仓储管理、货架陈列、有效的空间利用，以及有效的推广，将科学的方法给分销商，分销商就可以节约资金，这样利润就会提高了。这也就是助销体系策略的实施。
要帮助经销商成功并非只是一句口号，还必须把工作落到实处，切实地帮助经销商达到赢利的目的。为了达到终端网络覆盖、实现销售增长之目的，消费品类公司通过投入（由厂方售货员管理控制的）人、财、物等各类资源，全面系统地支持经销商销售，此为助销。
助销，是一种销售管理体系，它并非以管理内部职员为目的，而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。同时，助销也是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念。在跨国消费品类公司的市场渠道运作过程中，助销理念被广为采用。
宝洁公司全程助销策略的成功是有目共睹的。而宝洁公司在助销理念指导下的渠道运作综合管理体系是分销商的“秘密武器”，为全程助销策略的成功起了重要的支撑作用。
“经销商即办事处”是宝洁公司的一句口号，但这不是一句普通的口号，它是宝洁公司助销理念通俗化、形象化的理解。它意味着，宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心；一切终端铺货、陈列等工作，必须借助经销商的力量。它更意味着，宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属销售机构，终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。全面支持、管理、指导并控制经销商，此为宝洁公司助销理念的核心。
宝洁公司每开发一个新城市市场，原则上只找一家经销商（大城市一般2～3家），派驻一位厂方代表。该厂方代表的办公场所就设在经销商营业处，肩负全面开发管理该区域市场的任务，其核心职责是管理经销商及经销商下属的销售队伍。
宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般10人以上，具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内，运用“路线访销法”开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。
厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户，不断进行实地指导与培训。同时，为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金，甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销售人员的业绩，以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。
金字塔式分销
宝洁在刚进入一个国家时，往往是在每个州级城市，找一个州级代理商，由这个州级代理商向下到下一级城市，层层往下分销，自然就形成一个金字塔形。因此，这种营销方式称为金字塔式分销。
宝洁开始逐渐地完善分销模式。宝洁一开始就派遣公司的高级经理成立办事处、分公司。比如在纽约成立一个分公司就可以负责纽约北部的区域。一个分公司就等于一个大的中转仓库，来运作这一个州和几个州的市场，被派遣的职员在直接受公司的市场部、销售部、品牌部跨部门的管理之下组成跨职能管理小组，形成一个团队，这个团队可以解决这个区域内所有的问题。宝洁就利用这个团队去发展这个州内的重要城市的分销商，然后公司会派人带来软件和策略，告诉你在下一级区域城市发展什么样的分销商，需要符合哪些区域、面向哪些渠道以及面对哪些群体。而且宝洁在一个地区往往都是采取个性化的细分的策略来做。
于是就形成了一个正金字塔形、一个辐射形的分销体系，就好像5个手指，不断层层分级复制下去，差不多就有5层，这25个也就是掌握了宝洁整个终端的零售店和批发店的资源。所以说，在宝洁的分销体系中最重要的恰恰不是一级代理商，而是掌控了非常庞大的小店资源的二级或者二级以下的经销商，这批人才真正掌握宝洁分销体系的灵魂。第一级代理商只是执行分销、货物配送、协助销售的任务，第二级经销商作为一个利润团体，宝洁会给他们一些优惠政策等奖励方式来做，实质上掌握宝洁灵魂的、真正是在做事情的，就在二级城市的批发市场和批发商。
宝洁的市场细分在全世界都是很有名气的。他们的市场研究对当地人的生活习惯、天气情况，甚至是当地人头皮的情况都很了解，用这些来支撑层层分销这么一个体系，层层把控，层层有任务。当然宝洁的方法也跟别的公司一样，“胡萝卜＋大棒”这种策略大家都会做，但是宝洁与别的公司有所不同的是，宝洁会使分销商感到不累，宝洁能替分销商节约钱。虽然很多分销商都反映宝洁产品很贵，推销起来很麻烦，但是有一点不能忽视，即在整个分销体系中支撑宝洁的产品在通路里面，能够长期站稳脚跟，占满一排排柜台的核心是什么？这就是品牌！
在世界上的许多国家，如果分销商在那里做终端市场时，很多分销商和零售商都会告诉一个共同的事实：如果开一家日化品商店，或者是经营一个日化品柜台，如果没有宝洁的系列产品，消费者一看就感觉分销商的货不齐。这恰恰又反映另一个问题，宝洁的多品牌战略，很多消费者不知道这些产品都是宝洁的，他认为海飞丝是一家的，飘柔是另一家的，没办法，很多店必须把它们摆全。这说明对整个潜在消费群体的培育和教育已经形成，这恰恰是宝洁公司的品牌形象深入人心的最有力的体现，也是支撑分销体系的一股重大的组成力量。如果离开了这个品牌力量，就算你有最好的分销体系也无济于事。
改造终端
要使分销体系正常运行，仅有模板是不够的，并不是说在圣保罗设了一个分支机构就算成功了，它还需要有效地支撑。宝洁不会对一个通路盲目地去凭借印象感觉，它会用科学的方法去预测、去研究：“这个通路里能卖多少货，多长时间，每年的量有多少，每一季的量有多少？”他始终坚持先对通路的潜能进行预测，然后再投入资金去做，他们科学地去运作通路，而不是拍脑袋！