宝洁公司派出去的指导人员几乎每一个人都是“多面手”，他们不能只会一样。宝洁很清楚，要支撑好它的助销体系，这些人就必须既能管理好货类，又会管理仓储；不仅能制定销售策略，还要懂培训与公关。当然，除了这一系列对分销体系的支撑之外，还有一整套的监控制度。宝洁的制度既包括对分销商的制度、对渠道执行人员的制度，也包括对公司二线销售代表的制度，宝洁就是利用这些制度进行层层管理。宝洁公司会根据你所在的区域，给你相应的数据，给你制定进货的数量。每个月、每个季度要完成多少销售额，在这个基础上如果完成得好宝洁会给予一定的奖励，让你不至于感到出了力却没有收益；如果完成得差，宝洁就会处罚，当然以不伤你的积极性为原则。
如果没有完成宝洁规定的任务，宝洁就会找原因，看看究竟是因为什么而没有完成，可能会在下一个季度里，加大推广力度来促进你完成。如果是当地的分销商推广力度不够，宝洁公司就会拿出一些钱或者产品，跟你联合去推广；如果完全是分销商的责任，轻者会被减扣折扣，或者缩短他的回款周期（你卖得少，回款就要快），严重的还有可能被罚款，甚至被取消经销资格。在这些制度的前提下，都会有一个人性化的管理贯穿其中。
宝洁公司在每一个区域都设立一个客户关系经理、小客户经理和大客户经理，他们的任务就是搞好与当地分销商的关系，及时发现他们的心理变化、需求，请他们吃饭、旅游，与他们的家人搞好关系，让他们感到宝洁公司很不错，让他们觉得“虽然是外国公司，但都不错”。宝洁用这种人性化的策略，来提升分销商的积极性和对品牌的忠诚度。当地的分销商一般都有自己的一支销售队伍，因此要想提高销售业绩，除了对路的销售策略之外，还要加大力度培养当地的分销商的销售队伍，让他们产生对品牌的忠诚。
当地的分销商熟悉当地的地形地貌、风土人情，与各相关部门关系比较密切融洽，这样，利用他们就会省去许多麻烦。只要对他们进行适当的培训，他们就会成为一支很坚强的队伍，就会非常有战斗力，所以宝洁经常培训他们。
宝洁公司不主张惩罚分销商，因为分销商如果做得不好损害的是宝洁的销售额，再如何惩罚他也无法将销售额提高上去，所以宝洁采取积极的手段来防范分销商犯错误，防范他们的销售量降低。为此，宝洁的市场部就要根据项目在各个区域进行推广、传播、促销，从宏观的角度来提升区域的销售量，加大对消费者的刺激力度。这样一来，市场部与销售部往往会产生一些冲突，销售部人员认为市场部的人在屋子里搞策略，搞来搞去，一些活动花了很多钱，又不能立竿见影出效果；而市场部门又认为销售部门只知道去傻干活，卖东西，如果没有这些策略怎么能搞好呢？不过，有宝洁公司的战略做导向，从整体上来讲，他们之间的配合还是比较科学的。
提高忠诚度
对于一二级的分销商，宝洁公司大都以积极的态度来对待，哪怕是有些时候多作一些让步也要把它做下去。而三级四级的乡镇小店，这些才是真正令宝洁头痛的问题。
因为，一二级分销商需要投入很大的资金，即使他们不交齐全部货款，也还是需要交很大一笔保证金才能拿到宝洁公司的代理权，而如果小店毁约的话，轻者也要赔钱、打官司，还很麻烦。所以，大店的忠诚度相对于那些小店来说就比较高，当然这里面既有主动的成分，也有被动的成分。
而真正不稳定的是下面的这一批小店，小店的忠诚度很低，小店主动与被动都兼顾，但宝洁没办法，还得要去做。小店经常会因为一些蝇头小利，马上就举“白旗”走人！而这批小店，恰恰就是产生利益的最基本的根源。
为了提高这批小店的忠诚度，宝洁公司采取了很多策略，从初期的对每一个区域的小店进行细分、搞活动，到后来的一系列奖励制度，想方设法与小店搞好关系。后来发现，大家都在这么做，包括联合利华和汉高，都没有什么特色，没多少吸引力。而且宝洁还发觉送小店的东西多了，小店干脆就把东西拿来卖。
比如，为了维持小店的销售业绩和忠诚度，宝洁送了许多钢丝编的产品挂架给小店，让他们好将产品挂起来卖，店主很热情地说：“你再多给几个吧。”过了一段时间就发现，他们把这些挂架都以0.9美元一个卖了。
在一些发展中国家的农村市场，如果谁开了一个小店，这个人就在当地很厉害了，他就算是一个见多识广的能人了。“这个好，”他就会向顾客推荐说，“这个香，这个泡沫多，没泡泡根本就洗不干净！这个又便宜，这个3.5元，那个7元，赚钱不易呀，要勤俭持家呀。”小店这么一介绍、一推广、一示范，完了，许多人都会去购买这种产品了。
这一批店主无形中扮演了另一个角色，在这一个消费群体中他们是“意见领袖”。因此，宝洁公司发现只有让这群“意见领袖”帮其说话，去做示范，去做引导，才能够真正挽回消费者一边倒的倾向。
恰恰难度就在这里，怎么才能够让他们心甘情愿地来卖这个贵的产品，而不去卖那个便宜的呢？当然打假是一个方面，假货少了，真货自然就好卖了。但事实证明，打假是非常困难的，打假根本就打不尽，而且是消极的，因此只能从小店店主方面去解决问题了。后来宝洁公司出台了“小店店主百事通”，以及“店主联谊会”等策略，这在一定程度上，在很多区域里，小店店主因为受一些利益的驱使，都开始逐步地转变态度，全力以赴地销售宝洁公司的产品了。
在这么多的利益点支持、策略支持、战略指导下，宝洁公司的分销体系不但在欧美大获全胜，而且全盘拿到欧美以外的市场时也照样取得了成功。到现在为止，宝洁公司的分销体系仍在不断地完善、发展、提升。
当企业进军一个新的市场时，销售和分销通常是最重要的工作之一。销售和分销领域获得成功，因为帮助客户获得成功。由于正确实施了销售与分销策略，宝洁正在成为日用品工业中销售和分销的领袖。
无缝营销渠道
宝洁在销售和分销方面取得成功，在于其先进的管理观念、经验、技术和系统，帮助客户提高其管理能力和运作效率的策略。简而言之，宝洁的成功正是因为他们帮助客户获得了成功。
所谓“无缝营销渠道”，是指为了提高整条营销渠道的服务质量，为消费者创造更有价值的服务，营销渠道中的各成员组织打破原有的组织边界，在多层面的基础上相互协作，就如同在一个企业的团队中工作的营销方法，这里既包括制造型企业与其经销商之间可能建立的合作关系，也包括批发商与零售商之间的联盟。
市场环境的变化是无缝营销渠道策略得以推行的重要背景。市场环境的风云变幻已经使得企业开始检讨自己的观念，并以全局的、开放的眼光，重新考察整条营销渠道的职能，自己在渠道中扮演的角色、承担的责任以及与其他成员的关系。促成这种改变的环境压力是：世界性的生产能力过剩造成的买方市场格局与信息、知识的迅速普及导致消费者提高了其讨价还价的能力，从而加剧了产业的竞争态势。
技术迅速更新，同时随着社会化大生产的发展，没有哪家公司可以掌握有关其生产制造的所有领域的尖端技术；一项技术也不再能够长时间保持专有，这就意味着没有哪家公司可以依靠垄断某项技术而垄断行业，保持持久的竞争优势。再者，渠道成员的力量格局有所变化，占有大量市场份额的连锁零售商的崛起使得制造商的利润率一减再减，由苦心经营带来的成本优势被逐渐蚕食。另一方面，连锁零售商的自有品牌和后向一体化也使得生产企业的竞争优势黯然失色。因为与制造企业相比，零售商更靠近消费者，更能把握消费者偏好的脉搏，因此也就能比制造商花更少的代价取得独特的优势。
种种迹象表明，在现有市场环境下，要想单靠某一企业的力量来维持长久的竞争优势已经非常困难了。企业在运用了如再造流程、核心流程再设计及跨职能团队等方式后，组织内部的生产潜力多已被挖掘净尽，内部生产力的提高空间已很小了；而与此同时，渠道成员之间的合作方式却仍是杂乱无章，有颇多改善的空间。渠道成员的协作是明智的选择。这一股潮流的兴起是基于这样的认识：创造价值已不再是某个公司的特权，而是整条价值链上所有企业的职责了。
现在不仅仅是宝洁，许多著名的企业，如戴尔、杜邦等都在一定程度上实施无缝营销战略，在无缝营销中，每个相关企业可视自身的具体情况采用合适的合作模式与方法，实施的基础是对自己竞争力的信心、对合作前景的共识和彼此之间的信任。宝洁公司无缝营销渠道策略主要在以下三个方面展开：
（1）合理分工
为避免因职能上的重复而造成的资源浪费，宝洁与其渠道成员根据各自的长处确定了以分工。他们必须符合一定规模、财务能力、商业信誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户结构等指标。其中所谓客户结构是指，候选经销商必须具备一个较为完善的、有一定广度和深度的客户网络；网络中应包括一定数量和一定层次的二级批发商和零售商，并且能较为完善地覆盖一个区域市场。这一选择标准表明宝洁更重视渠道资源本身。
由此可以看出，无缝营销渠道策略的核心是建设性的协作关系。这种建设性的协作关系是以双方核心能力（Capabilities）的差异性或者说互补性为基础的。这种互补性决定了无缝营销渠道策略创造价值的潜在空间，双方合作才具有价值。只有当双方各有所长时，一种比较平衡的合作伙伴关系才能确立。无缝营销渠道可以促进渠道成员利用各自的优势通过合理分工，各自负责擅长的渠道职能，以避免重复、无效的工作，从而降低各自的成本。这种降低成本的源泉在于相互定向的整合，而不是各自独立的内部优化。
（2）一体化营销改造计划
宝洁意识到批发商、零售商等各渠道成员作为独立的经济实体，与宝洁有着不同的经济利益，其中不乏与宝洁相悖的利益，如批发商或零售商希望能自主地决定价格，希望宝洁能尽量提供信用、延长支付期等。另一方面，宝洁为维护市场领导者地位，实施全方位覆盖策略，必然会尽可能多地发展渠道成员，开拓渠道范围。因此，如果不与渠道成员达成某种方式的合作关系，渠道发展可能失控。IDS（Information &Decision Solutions）计划就是为适应宝洁的要求而设计的合作方式。
IDS计划是指宝洁帮助经销商进行宝洁式的改造。改造后的经销商将在与营销有关的职能部门拥有与宝洁相似的组织机构和运作方式。这样宝洁与经销商很容易对面临的问题达成共识，即便发生冲突，双方的管理人员也容易沟通、解决。
IDS改造计划的步骤是：宝洁内部组成一个跨部门的工作小组，小组成员来自营销、销售、财务、技术等各部门。IDS小组对经销商进行诊断，找出它管理上的问题和不足，并同经销商一起制订符合宝洁标准的改造计划。经销商自行按照计划进行改造，IDS小组提供各种支持。事实上，IDS小组为经销商提供的是一种有导向性的咨询服务。