真正与宝洁公司的“第一次亲密接触”，是在2000年的校园招聘期间。宝洁在众多国际知名公司中来得并不早，但从招聘会的效果来说这并无太大的影响。一个不小的会场挤满了哈佛和来自附近其他院校的应届毕业生，甚至还包括不少慕名而来的非应届生。路易斯·柯迪娜被挤到离中心讲台几十米之遥的门口，既看不见也听不着。当时为没能听到招聘会上的有用信息而惴惴不安，她后来却能安下心来填写宝洁的长达10多页的申请表。问卷上有几十个封闭式和开放式的问题，问题之多，信息量之大，是所有来招聘的公司中绝无仅有的。尤其是最后的几个开放式的问题，是问卷上最难的问题。
首先它涉及学生生涯的方方面面，你必须在你举出的情境中反映公司所需要的一些个人品质，这需要细节，而且很难编造（在其后的几轮面试中，面试官的穷根究底将使一切编造拼凑无处遁形）。其次你必须用自己的真实想法来回答这些问题。在做这张问卷苦恼而殚精竭虑的过程中，路易斯·柯迪娜似乎看到了隐藏在问卷背后的招聘人员得意而略带狡猾的笑。应该说，在问卷设计方面，宝洁是来校招聘公司中的佼佼者，给应聘者留下了深刻印象。
②震撼来自温馨和善
在交问卷的一周后，路易斯·柯迪娜参加了第一轮面试。面试官是一个相当和善的女人，她告诉路易斯·柯迪娜把她当一个师姐看，一起聊聊就行了。路易斯·柯迪娜想特别指出的就是，并不仅仅是这一位路易斯·柯迪娜现在已经忘却其姓名的女人，在宝洁整个招聘的过程中，几乎所有的招聘人员都能让你时时感受到这种与其公司文化相一致的温馨和亲切。面试围绕问卷中的问题展开，要求你提供细节。路易斯·柯迪娜当时只有一个感觉，幸亏路易斯·柯迪娜所写的不是编的，不然她肯定架不住考官的穷追猛打。
在面试的四天之后，是接连两天分别进行的两轮笔试。接着就是路易斯·柯迪娜这个幸存者“过五关，斩六将”过程中的最后一关了——又是一轮面试。
路易斯·柯迪娜应聘的是财务部，被安排在纽约面试。宝洁的财务部总监专程从辛辛那提飞过来主持。这是一个十分和善的中年妇女。在宝洁，个人亲和力越高，职位越高。面试的内容既有第一轮面试的部分重复，即问卷上问题的再次提问，也有一些拓展，比如让路易斯·柯迪娜自己去展示更多的生活小事。因为候选人到现在已经并不太多，所以气氛相对上次面试更为轻松。
这里想说明一个问题，就是在路易斯·柯迪娜参加面试的众多企业中，只有宝洁和壳牌公司刻意淡化了对应聘者的要求。
实事求是地说，在路易斯·柯迪娜面试过的企业中，宝洁不是面试内容设计得最有特色的公司，但面试过程中时时刻刻体现出来企业温馨和善的文化却给路易斯·柯迪娜以深深的震撼和一种深深的认同。
至此，传统意义上的招聘过程就结束了，对路易斯·柯迪娜来说，接下来只能是静等“宣判”结果了。
③与众不同的“后招聘阶段”
实际上，招聘组的营销并没有结束。一件小事让路易斯·柯迪娜至今难以忘怀。还记得是在一辆出租车上，柯迪娜接到了宝洁公司招聘部玛丽的电话。玛丽陪伴了柯迪娜应聘宝洁的整个过程，在柯迪娜印象中同样是一个特别和善的人。她告诉柯迪娜她被录取了，说“能不能以个人身份问您一个问题”。柯迪娜怕她问自己到底会不会去宝洁，因为她还有其他著名的企业也在面试之中，柯迪娜实在正处于权衡选择的苦恼之中。
不出所料，她果然这样问了。柯迪娜只能以外交辞令告诉她，“我去宝洁的可能性非常大，而且我也很乐意跟你共事”。这个答案不明确，却是柯迪娜的真心话。柯迪娜到现在依然记得玛丽的回答。她说：“真的吗？那真是太好了！”她的语音中包含的那种自然的高兴和愉悦，让远在千里之外的柯迪娜透过电话依然被深深震撼，柯迪娜顿时下定了决心，她要去宝洁，并在此之后，推掉了好几家著名企业的面试。新年的时候，宝洁给柯迪娜寄过来一张贺卡和一系列的宝洁产品。这些礼物论价值可能不大，但自那一刻起，柯迪娜已经把自己看做了一个“宝洁人”，连柯迪娜的父母也对宝洁产生了深深的认同。
现在回想，这些“后招聘阶段”的成功营销，轻而易举地使路易斯·柯迪娜从“良禽择木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态，这正是宝洁HR的过人之处。它扩展了传统意义上的招聘过程，使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。这也许是值得一些跨国企业借鉴的地方。
专业能力强是宝洁人已经得到社会承认的一个优点，这得益于其良好的培训体系，而广泛的跨文化体验更为他们未来的职业生涯奠定了基础——宝洁人接触过很多国际管理的先进理念，加上英语都不错，有朋友在欧美以及东南亚的很多，从而在文化的深入、体验与对比上形成非MBA的MBA式的体验。
凡是必争
宝洁的用人机制不仅体现在公司员工的薪酬上，更注重员工能力的培养，毋庸讳言，在宝洁的工作经历，几乎是一种洗脑的过程，宝洁人沉静下来——思考，往往有以下反省式的自白。
由于宝洁的招聘实在做得太好，即便在求职这个对学生比较困难的关口，应聘的大学生往往是第一次感觉自己被公司尊重，就是在这种感觉的驱使下很多人应该说是有些带着盲目的理想主义来到了宝洁。有些应聘者的家人甚至很怀疑那就是一个骗局！
进入宝洁之后，曾经枯燥的关于跨国公司的描述一下子生动地展示在应聘者的眼前。这种震撼对刚进入宝洁的员工来说真的是空前的，但是，他们突然发现，进入宝洁之后，在一贯“听话”的原则指导之下的自己变得愚蠢得不会说话也不敢说话了。这不只是语言的问题，更重要的是心态的问题。宝洁让所有的员工第一次感觉到：员工必须做自己，勇敢地去表达自己的要求和愿望，即便错了也无所谓。宝洁的管理者往往会向他的下属不停地灌输：你必须去争取得到你想要的。找到自己控制自己命运的感觉真的很好，很多人感觉自己比大学时还更加有冲劲了，更加斗志昂扬地开始了新一轮的奋斗。
这样一些空前的震撼让宝洁所有的新手折服了，发自内心地折服了，宝洁的新手开始奉宝洁的训条为神明，“怎么做”在很长一段时间内往往成为宝洁人判断正确与否的一个重要的依据。
把书读薄
宝洁公司特别注重员工的学习，重点培养一批有能力的人才。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
对于进入宝洁的这一批人来说，进入与退出的过程实际上就是一个把书读薄与还原的过程，在进入宝洁之前，每个人都因为十年寒窗而感觉是满腹经纶，学富五车，怀揣一部厚厚的书走进宝洁。对于负责营销的人来说，关于营销的书更是汗牛充栋，而恰在这个时候，宝洁告诉你，这一切只需要三句话就可以了：
第一，让没有用你产品的人用你的产品；
第二，让已经用你产品的人用得更多；
第三，让用了你的产品的人就不要再用别的产品。
一切的道理都变得苍白，事实就是如此简单。这是一个读薄的过程，但当曾经的宝洁人离开宝洁之后，他们又必须把这本书再还原为厚厚的一本。这不是简单的重复，因为，在宝洁中的一些工作是模块化的，但走出来之后，面对着不是非常规范的操作方式，必须举轻若重。而那种规范的操作方法却是他们的特征。
回归本色
回头想一想，宝洁教给了员工什么呢？除了专业的技能和态度之外，更重要的是回归本色。回归本色，其实宝洁的所有的思想都是极其质朴的、任何人都能够理解的语言。为什么不把这些思想用回到自己身上呢？作为企业管理人员，如果不知道自己从哪里来，怎么知道自己要走向何处去？其实，如果说宝洁与其他跨国企业的管理相比，其区别也应该只是1%～2%，这些区别不在于技巧方法，而更在于文化的本色。
在宝洁的企业文化中，非常强调人的作用。《华盛顿邮报》这样描述：“他们在本性上追求变化，在本质上他们也不承认自己是一个老实的人；作为一个潜在的职业经理人团队的组成部分，他们在一个公司里长期干下去的希望不大。所以，这又是一个流离失所的群体，他们想不断地发展自己，甚至无所谓地理位置。”
曾经是宝洁公司品牌经理的布朗·史建明表示：“我们的生活圈子在某种程度上几乎是封闭的，又由于太太也是宝洁的，因此，在有的时候，当车被扣了的时候，我们真的是只能规规矩矩地照章罚款，不是就此说明我们的守法意识有多强，只是我们实在是没有这个关系网。”
就这个群体而言，流离之后的他们甚至一度不知道自己的家应该安到哪？。他们漂泊、他们流浪，他们没有家的安定。所以，他们中的一些只好又回到企业，但是，与真正的流浪汉不同，他们并不缺钱，他们的稳定在于能否得到政府的承认，而不仅仅是一个纳税者，即使是知道可以在何时何地行使他们的公民权，遗憾的是，他们得不到相应的指导；他们当中的很多人一年为社会、国家创造上千万美元的财富与税收，但他们却从不敢奢望得到譬如“联邦政府授予勋章”的奖赏。