以宝洁在亚洲推出的洗发精为例，海飞丝的个性在于去头屑，潘婷的个性在于对头发的营养保健，而飘柔的个性则是使头发光滑柔顺。在日本市场上推出的产品广告更是出手不凡：海飞丝洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起海飞丝去头屑的信念；飘柔，让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对飘柔飘逸柔顺效果的印象；潘婷，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果，“瑞士维生素研究院认可，含丰富的维生素B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告语，从各个角度突出了潘婷的营养型特点。
从这里可以看出，宝洁公司多品牌策略的成功之处，不仅是善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，生产出个性鲜明的商品，更值得称道的是能成功地运用营销组合的理论，成功地将这种差异推销给消费者，并取得他们的认同，进而心甘情愿地为之掏腰包。
能攻易守
传统的营销理论认为，单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，减少营销成本，易于被顾客接受。但从另一个角度来看，单一品牌并非万全之策。因为一种品牌树立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，从而产生顾客的心理定式，不利于产品的延伸，尤其是像宝洁这样的横跨多种行业、拥有多种产品的企业更是如此。宝洁公司最早是以生产象牙牌香皂起家的，假如它一直沿用“象牙牌”这个单一品牌，恐怕很难成长为在日用品领域称霸的跨国公司。以斯柯特公司为例，该公司生产的舒洁牌卫生纸原本是卫生纸市场的佼佼者，但随着舒洁牌餐巾、舒洁牌面巾、舒洁牌纸尿布的问世，使斯柯特公司在顾客心目中的心理定式发生了混乱——“舒洁该用在哪儿？”一位营销专家曾幽默地问：舒洁餐巾与舒洁卫生纸，究竟哪个品牌是为鼻子设计的？结果，舒洁卫生纸的头把交椅很快被宝洁公司的Charmin卫生纸所取代。
可见，宝洁公司正是从竞争对手的失败中吸取了教训，用一品多牌的策略顺利克服了顾客的“心理定式”这一障碍，从而在人们心目中树立了宝洁公司不仅是一个生产象牙牌香皂的公司形象，还是生产妇女用品、儿童用品，以至于药品、食品的厂家。
从顾客方面讲，宝洁公司利用多品牌策略频频出击，使公司在顾客心目中树立了实力雄厚的形象；利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度。
品牌对竞争对手来讲，宝洁公司的多品牌策略，尤其是像洗衣粉、洗发水这种“一品多牌”的市场，宝洁公司的产品摆满了货架，就等于从销售渠道减少了对手进攻的可能。从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高难进入的障碍无疑大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌。
综上所述，从宝洁公司的成功中看到了多品牌策略的多种好处，但并非是坦途一条。俗话说“樱桃好吃树难栽”，要吃到多品牌策略这个馅饼，还需要在经营实践中趋利除弊。首先，经营多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功。从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业的大量人力物力，这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验。运用多品牌策略一定要慎之又慎。
其次，在具体操作中，一定要通过缜密的调查，寻找到产品的差异。有差异的产品品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、营销成本，给顾客的心理造成混乱。
最后，要根据企业所处行业的具体情况，如宝洁公司所处的日用消费品行业，运用多品牌策略就易于成功。
在全球经济的大潮中，众多公司都在参与企业竞争的角逐，唯有胜者才能够引领世界，号令群雄，于是，企业的经营模式就变得越来越多，也变得越来越灵活。因此，企业在扩展自己的业务时，采用多品牌还是简单化战略，都应看企业自己的具体情况，因为利润才是企业生存和发展的前提条件。
缩减
当人们还未品味够宝洁优秀的品牌延伸策略带来的启示时，宝洁又一次走在了前面。它正在做一件不可思议的事情：缩减。
这个世界是否真的需要有31种不同的海飞丝香波，或52个版本的佳洁士牙膏呢？经过数十年对改进型的甲产品，柠檬香型的乙产品，以及超大型的别的东西进行推陈出新之后，宝洁公司这个当今世界卓越的营销者发现，它销售了太多种不同的产品品种。现在，它已开始干一件
不可思议的事情：缩减。现在宝洁公司的产品名单较20世纪90年代初已减少了13。单是在头发护理用品一项上，必须砍掉了近一半的产品品种。更少的型号、大小、包装以及配方意味着消费者拥有更少的选择，所以销售额将会下降。但事实上，护发用品的市场份额在过去的5年中并没有下降，反而增长了近5个百分点，达到36.5%。宝洁的总销售额，凭其全球性的扩张，在同一时期内也已增长了13。所以宝洁简单化战略明显是一种成功的突破。
宝洁调整其产品名单的活动，仅是其庞大的简单化战略的一部分。这家公司正大刀阔斧地削减其大部分的营销活动，从而在削减成本、更好地为顾客服务以及全球扩张的活动中，于各种复杂的层面中开辟出一条道路。除了对失去控制的产品繁衍说“不”之外，它正在全世界范围内将其产品的配方和包装标准化，出售边缘品牌，砍掉低效的促销活动，并减少新产品推广。
减就是增
商店常常充斥着那些人们从未购买过的商品，这种浪费是惊人的。根据科特·萨尔蒙公司的研究和佩因·韦伯公司的分析家安德鲁·肖尔的研究结果显示：7.6%的个人护理和家用产品占据了该领域全部销售额的84.5%，其余许多产品几乎从未被消费者注意过。
同时，复杂的产品队列和定价给零售商们造成更为严重的问题，他们不得不在大量的特价和折扣价中努力弄清楚发票金额——它会经常性地失误。根据安德生咨询公司的研究，所有食品杂货发票中有令人吃惊的38%的比例出现了需要特别处理和修正的错误。
1995年前，宝洁率先通过大量削减超级市场特价商品的供应以获得更低标价的方法，施行了更为稳定的定价。起初，零售商们被它的折扣商品和特价商品交易的损失惊呆了，宝洁的销售额也下降了。但从1996年5月份开始，它的总市场占有率不是保持平稳，而是以直线快速增长。
臃肿的体系减重
许多公司还在挥舞着微观市场营销的旗帜，将经过仔细校准过的产品和信息定位在更小的消费品市场细分中。然而，无可否认，在20世纪70年代和80年代成长起来的臃肿的包装商品营销体系需要减重。根据一家行业出版物《新产品新闻》的报道，消费用品公司每年推出2万多种新产品，但死亡率很高。市场调研公司说，由全美最大的广告商推广的新产品中只有约14在销售渠道中保留了超过两年的时间。
宝洁减少复杂性的活动始于20世纪80年代全面质量管理运动（TQM）。它通过削减专门化产品的数量，集中供应商以及提高生产厂效率的办法，实现了大量的节约。令人难以置信的是，宝洁曾拥有61种永久品牌的笔记本封面，现在它只有13种。这些行动，连同1993年裁减了13000个工作岗位和30家工厂的结构重整，将该公司每年的生产和销售成本压缩了近16亿美元，即过去五年中超过8%的总成本。宝洁相信，还可以压缩20亿美元的成本。“世界正在更快地变化，它使简单化更为重要。”皮普说。
与此同时，超级贸易商如沃尔玛（Wal-Mart）的兴起也刺激了简单化。这个极富效率的零售商已成为宝洁最大的贸易顾客之一，它日益强烈地向其卖主要求简化的定价和运输。在向沃尔玛学习的过程中，宝洁创造了一种更为精干的后勤供应系统。现在40%以上的宝洁订单是根据顾客仓库的提货情况而自动传送，这样就减少了大量的文书工作，并使得库存成本大减。事实上，宝洁的体制已成为其他生产商竞相效仿的对象。
“生育”控制
简单化迅速地显示了效果：护发用品领域中，每个品种的销售额都翻了一倍不止。在日本，宝洁将其化妆品的种类由1995年7月的1385种减至9个月后的828种，销售额攀升了6%。
1996年7月份，当宝洁出售了销售止疼药Aleve的合资企业股份以摆脱困境时，它使整个行业为之震惊。由于未能将Aleve在全球推广而与另一合资方Rochc控股公司就财务条款达成一致，宝洁以1.2亿美元的税后收益卖掉了其50%的股份。这种行动几乎难以与这家长期以来为追求其战略目标而不顾财务后果的公司联系起来。宝洁不但砍掉了低收益的品种与品牌，而且也通过在经理们推行新产品时实施预算监控的方法来对新产品实行德克·雅格所谓的“生育控制”。一位宝洁的经理说：“在公司内确实有真正的趋势在做更少、更大的事。”
宝洁同样也致力于减少提供给零售商及分销商的特价交易所导致的混乱与费用，这些交易是营销复杂性的又一种高费用以及令人迷惑的形式，它们造成货架价格每周波动，并使消费者依据价格而不是品牌优劣来作出购买决定。
无休止的商业促销不仅仅使消费者迷惑，它们同样也使得那些忙碌于折价商品的商店在将账单输入计算机时变得不知所措。当一次性的交易使批发商与零售商因低价而大量购入时，工厂不得不经常应付人造的需求膨胀。
在1995年的行动中，宝洁将其提供给零售商的无止境折扣活动大量减少，而相应地降低了大多数产品的标价。宝洁销售经理皮普说这种战略是“为了试图避免由于不断涨跌而造成的品牌忠诚度下降的价格模式”。通过削减特价交易，宝洁已成功地将那些须由手工校正的发票的错误比例由2年前的31%降至6%。在欧洲它也正在引入同样的概念。
宝洁同时也大幅削减了消费者的赠券。从1980年4%的回收率降至现今的2%，赠券已成为一种越来越低效的吸引新顾客的方法。相应地，宝洁将大部分钱用于降低价格和其他的促销活动，如品尝和店堂内展示之中。目前，它已减少一半的赠券使用量，并且可能会更进一步减少。宝洁已试着在纽约州的偏远地区消除赠券的使用。该试验地区的操作人员魏格曼说宝洁产品的销售额在商店里是上升的，减少赠券并不影响产品的销售。
宝洁，当今世界最大的广告主，甚至在重新考虑它应该花多少钱来做广告，这是对传统的一次大突破。即使是在1993年的结构重整中，广告仍保持着超然的地位。21世纪的广告支出可能仍会有所增长，但会是一个更低的速度。“主要的事情是注意那些无效的运作。”皮普说。这家公司通过把大多数媒体购买费用集中在一个广告代理机构的做法，节约了数以百万计美元。同样，通过使用更少的制片厂和利用同一地点为数个国家制作广告，减少了25%的电视广告制作成本。
简单化不简单
并非每个人都信奉宝洁“更少就是更多”的信条。克拉夫特的鲍林说，食品行业就是一个与宝洁的家用产品行业不同的种类。“品种是重要的，”他说，“拿冰淇淋来讲，香精和巧克力构成冰淇淋的主要成分，但如果冰淇淋中只有香精和巧克力的话，有多少人去重复购买呢？”
很难说宝洁的全面效果会是怎样。1996年7月30日结束的财政年度中扣除非经常项目的赢利上升了12%，达到30亿美元，即使销售额仅上升了5%至35.3亿美元，8.6%的利润率也是过去45年之中最高的，海外市场的大幅增长帮了忙，在日本的销售量的增长率超过50%。可以说，这些异常大的利润率是简单化的能量的明证。