本节要点
1.共同讨论制定部门目标
2.部属配合上级定出目标
3.上级协助部属设定目标
1.共同讨论制定部门目标
当设定部门目标时，需要召开工作会议，参与讨论，使部门内员工达成共识。首先由部门管理者向部属下达部门目标，并展开讨论，说明本部门现状的分析结果。分析结果包含以下因素。
然后，管理者应就上级所宣布的目标及方针，对本部门员工加以说明。在了解上级目标之后，部属提出相配合的目标草案，并与管理者讨论此草案，形成修正意见。同时协调个人之间的不同点，对于必要的项目，可为他们设立共同目标。
在讨论的过程中，管理者要发挥领导力，对部属的反驳、质疑应予充分肯定。同时要激发部属的思考力，做出引导，使部属容易判断讨论重点。这样双方共同制定部门目标就能收到一个较好的效果。
部门目标的设定流程。
制定本部门目标是一项复杂的工程，它需要考虑到诸多横向、纵向、斜向因素。只有充分考虑好这些因素，并与部属充分沟通讨论，才能制定出一个切实可行并且科学合理的目标。
2.部属配合上级定出目标
双向沟通制定目标简单的说就是自上而下，各级引导，同时又自下而上，各级修正的过程，采用这种制定目标的方法是为了保证目标上下左右关系顺畅。上级在设定目标时，同样需要部属的支持，部属在制定目标时，同样离不开上级的引导。在工作中，只有采用双向沟通制定目标的方法，才能把上级的指导和部属的参与结合起来，把个人与集体的目标连贯起来。
部属在配合上级共同设定目标时通常应该注意以下6点：
充分了解双方的期望；
分析实现目标所需的资源和条件；
针对存在的差距寻求解决的途径；
寻求双方的共同点；
以肯定的态度去讨论目标；
不断寻求自我改进之道。
1）充分了解双方的期望。在配合上级共同制定目标前，要充分了解企业的背景、期望，以及企业、部门目标，部门在实现企业目标中所处的位置、所起的作用。
2）分析实现目标所需的资源和条件。目标的实现是以必要的资源和相应的条件为前提的，因此在共同制定目标时，对现有的资源、条件以及困难进行分析是非常必要的。
3）针对存在的差距寻求解决的途径。分析完成工作目标所需的资源和条件，以及现有的资源和条件，通过对比发现差距，并想出办法加以弥补。
4）寻求双方的共同点。要求同上级进行有效的沟通和协商，尽力使消极的冲突过程转化为双赢的结果，使企业效率最大化。对不同类型的上级，应采取不同的沟通方法。
5）以肯定的态度去讨论目标。对上级交代的任务应该持肯定的态度，并转化为自己部门的目标，同时将这个目标细分为可以执行、易于预测和控制的目标，详细列出实现目标所需的人力、物力等资源，提出尽可能多的行动方案，并估算出每一方案所需的资源。
6）不断寻求自我改进之道。要从自身出发去寻找问题，进行分析。找到哪些是由于自身的问题而需要改进的，哪些是可以找到解决办法的，哪些问题需要其他相关部门进行沟通协商解决的。
3.上级协助部属设定目标
作为上级，常常需要协助部属制定目标，并给予必要的指导和帮助，以使部属顺利实现目标。在协助部属设定目标时，不仅要召集本部门员工，告知其上级的目标方针及本部门目标方针的方向，还应该注意在目标设定过程中与部属之间的沟通，让其充分发挥自主性，然后再进行讨论和修正，这样才能设定出合理有效的目标。
上级协助部属设定目标一般有6个步骤。
1）告知部属上级部门的目标与方针。使部属明白上级目标的具体范围和方向，并了解其重点，使其自身的个人目标能有效融入整个公司的目标体系中，与公司的整体目标紧密关联。
2）协助部属设定目标。对部属首先明示自己的方针与目标（务必完善合理，并且数量不宜过多），然后与部属举行有关目标的共同研论会，商定部门目标。在举行共同讨论会时，要提高部属的参与感，不要让部属有被迫同意的感觉。目标具体化后，仍要与上一级管理者共同讨论后才能定案。
3）合理调整工作分配。
适当的职务分配：对每个职务分配情况做重新检查，必要时加以调整，并尽可能做到分配简单合理。同时，应研究每个职务的分配量是否饱满。
适当的工作设计：用纵向划分的方式，把工作范围往上加一层。若能力强，可纵向分配更多层次的工作，令其了解上级管理者依计划、实施、检讨的管理循环方式，完成任务。
适当的目标设定：为提高部属的工作意愿，除了应该了解上级管理者所设定的方针及目标外，更应将本单位的方针目标告诉部属，然后共同协商。
4）部属先提出自己的目标草案。具体过程如下。
整理出自己职责内的全面工作；
描绘出自己心目中理想的工作方法；
思考部门内应用的理想状态、应该履行的任务；
确定问题的核心并将其列为“目标项目”；
决定目标的达成基准；
思考实现目标的方法；
确定出实现目标的条件；
整理出目标以外的例行管理项目；
对前述工作进行总结。
5）检查部属所提出的草案目标。如果部属的草案目标设定不当，就应和部属研究并调整，在经过了解、协商之后，再进行修订。检查重点包括：
与上级目标的关联性；
部属之间横向目标的关联；
目标间的均衡；
条件是否稳妥；
目标的具体化和数量化。
6）沟通、修正部属的草案目标。在检查部属所提出的草案目标是否正确后，若发觉有不合理之处，应及时沟通、协调、讨论并修正。在这一过程中，采用的讨论方式可以为以下3点：
听取部属的说明，应采取协调的立场，避免给部属造成压迫感；
修正部属的目标，其重点是调整公司纵向、横向及斜向的目标关系；
讨论后的修正。
在接受部属的说明以了解情况时，若有疑问或不明白之处，应该立即提出。假如部属的目标与上级的目标有差距，必须加以检讨，了解原因后予以修正。
案例讨论 能力和期望的差距
某企业总经理，年初的时候要求人力资源部的经理修订一下企业的考核制度。这项工作作为人力资源部的目标，写到2008年度的工作计划中去。结果人力资源部经理根本没有修订考核制度的能力，到了6月份，考核制度的草案还没有。各级经理眼巴巴地等着用这个作为依据，来给部属进行考核。这时，老总从外面请了人力资源专家，帮助企业制定考核制度。专家到了之后，先了解企业情况，然后沟通交流，制定草案……一套程序下来，时间又过去了几个月，目标肯定是达不成了。
案例提示
这个企业领导在开始设定目标的时候，显然没有考虑到，要完成这个目标需要什么样的知识技能。
讨论题目
1.这家企业的领导在制定目标时，犯了哪些错误？应该怎样改进？
2.人力资源部经理的做法有何不妥？如果你是这家企业的领导，给这个经理怎么评定？
思考
1.你的上级和部属各属于什么类型？你应该怎么样去进行沟通？
2.请以你近期的一个工作目标为例，写出详细的计划制定步骤表。