企业在创业阶段的首要任务是活下去。但这不代表管理者为了赚钱什么都可以做。那种看似灵活的做法，非但不能让企业跟上市场风向，反而会把自己的发展步伐搞乱。做事业不能贪大求全，不可妄想从所有的生意中捞钱，一定要聚焦在明确的目标市场上。
创业者要弄清楚自己要做什么，想怎么干，想干多久，找出自己独特的优势，制定的战略目标不要超过三个，集中力量进行突破，用正确的方式做正确的事。阿里人相信实力是失败堆积出来的，咬牙顶住了创业初期的压力，没过几年，白手起家的阿里巴巴就成长为一家大公司。
你要做什么？怎么做？做多久？
阿里故事
2000年，成立不到一年的阿里巴巴同时在美国硅谷、伦敦等地多点开花，迅速成长为一家跨国企业。但马云很快感到管理工作力不从心。
硅谷的美国同事认为技术是最重要的，而当时的互联网行业都以硅谷为榜样，很多人都认为硅谷专家的意见一定是对的。身在中国香港的副总裁们认为应该向资本市场发展。
马云问当时阿里巴巴美国公司的副总裁：“我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自13个国家，我们该怎么管理？”对方回答：“马云，你放心，有一天我们会好起来的。”
谁知，阿里巴巴到了2000年年底就不行了，不得不进行了第一次也是至今唯一的大裁员。
马云回忆道：“当时我们有个很幼稚的想法，觉得英文网站应该放到美国，美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误：美国硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降到硅谷上班，成本越来越高。这个策略是一个美国MBA提出来的，当时提出来时想想真是有道理，到了一个半月我们才发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班？然后赶快关闭办事处。”
延伸解读
根据曾鸣教授的研究，1999～2001年是阿里巴巴的战略尝试期。当时大家只知道互联网对贸易有帮助，但根本不知道电子商务具体该怎么做。经过2000年年底的大裁员、2001年开展的“三大运动”，直到2002年，阿里巴巴才初步找到感觉，逐渐知道客户需要什么样的产品，怎样开始收费，如何去扩张市场。也就是说，阿里巴巴直到2002年才开始逐渐认清自己的战略，明确自己要做什么，怎么做，做多久。
创业团队对未来的大方向有了相对清楚的认识，但还没有找准最关键的切入点，缺乏真正的战略思考。这导致阿里巴巴在战略决策上出现严重的失误，徒有雄心壮志，而无法使战略有效落地。
曾鸣眼中的战略思考包括三个层面：“第一，你想做什么？你的目标、理想是什么？什么能让你兴奋？第二，外面有什么机会？什么事是可做的？不同的时候的确有不同的机会，最核心的是判断什么是大机会，什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可做、哪些不可做，哪些可大做、哪些要小做。第三，什么东西你能做？你有什么样的资源、人或者组织建设的能力？想做、可做、能做，这中间的小小交集，才是你真正该做的，这就是你的战略。”
阿里巴巴通过反复尝试，终于找到了想做、可做和能做的交集，摸索出属于自己的战略。马云后来又聘请曾鸣为集团制定战略发展路线规划图，进一步弥补了战略决策层面的短板，让阿里巴巴的发展不再像过去那么盲目。
阿里方法论
如何让新员工适应创业公司
创业公司好比是发展中国家，存在这样那样的问题。公司招聘的人可能是缺乏工作经验的高校应届毕业生，也可能是来自著名大公司的职场达人。如何让后者适应公司的环境，是领导者应该认真考虑的问题。
那些来自知名企业的员工通常具备很强的能力，但可能没在创业公司待过。他们会根据自己过去的经验来判断问题，拿制度健全、市场成熟、团队强劲的大公司来跟新公司做对比，把注意力放在创业公司的不足之处上。
如此一来，他们很容易对自己当初的选择产生怀疑，后悔来这里工作。假如同一批加入的新员工普遍存在这种抱怨，就很可能让创业公司人心动荡，最终遭遇集体离职潮。这是我们在创业阶段必须注意避免的问题。
阿里巴巴的解决方法是通过培训和演讲等手段让新员工充分了解公司的价值观和创业史。通过具体的、有证据的对比来证明公司已经在不断进步。尽管目前很多地方还不够完善，但未来的发展前景是值得信任的。员工只能管中窥豹时会变得多疑，如果让他们了解公司发展的整体方向，反而更能取得其信任。
砍掉每年的第四个战略目标
阿里故事
由于战略决策失误，阿里巴巴的财务状况变得入不敷出。2000年1月，阿里巴巴召开了一个决定公司命运的重要会议。决策层做出了三个战略部署：
◎回到中国，把公司重心从国际市场转回中国市场。
◎回到沿海，把业务重心放到中国沿海的六个省。
◎回到中心，把阿里巴巴总部搬回杭州。
为了减轻压力，公司必须进行裁员，节省运营成本。但马云、蔡崇信和时任首席技术官的吴炯都还在为大裁员还是小裁员而犹豫不决。管理经验丰富的关明生力主大裁员，并坚决果断地承担起这个恶人角色。
据关明生回忆，当时的阿里巴巴有五个战场：中国的杭州和香港，以及美国、欧洲、韩国。但这五颗子弹里只有一颗子弹能够制胜，只有一个地方能够活命，那就是杭州。确定了撤站裁员的封杀战略，关键是怎么执行。他刚来没有包袱，人都不认识，是比较好的参与封杀的人选。
这场大裁员先后把美国、中国香港、韩国的办事处都精简了。许多员工对阿里巴巴还有相当的热爱，愿意留下来跟公司共进退，相信公司一定会成功。但阿里巴巴的形势过于严峻，只能将其忍痛裁撤。
裁员使得阿里巴巴每月的运营成本从100万美元瞬间下降为50万美元，为公司赢得了宝贵的一年喘息时间。尽管这次“外科手术”给创始人团队留下了很多痛苦的记忆，但阿里巴巴通过收缩战略目标缓过劲来，集中力量发展中国大陆市场，成功地东山再起。
延伸解读
马云在事后评价道：“虽然人少了，但我们的成本控制住了。现在公司的成本处于一个稳定的阶段，几乎每个月都可以做到低于预算15%左右，控制成本其实没有什么秘诀，就是做到花每一分钱都很小心。我们公关部门，公关预算几乎为零，请别人吃饭是自己掏钱。我自己应该是网络公司里最寒酸的CEO了，出差住酒店只住三星级的。我们不是用钱去做事，而是用脑子去做事。”
阿里巴巴此前把力量分散在五个战场，相当于拥有五个战略目标。结果在国际市场入不敷出，拖累了整个公司。这场大裁员不仅大幅度削减了人力资源管理成本，更是宣告初生的阿里巴巴从国际市场急速后退。
这次惨痛的教训让阿里人明白了一个道理：分散力量，增加运营风险。如果不能集中力量专注发展主要业务，就无法在该领域取得重大突破。如果不能有效控制运营风险，优秀的人才团队和优质的产品服务也挽救不了公司的败局。
后来的阿里巴巴业务规模不断扩大，业务种类也越来越多。集团为了让每个业务都有足够的力量经营，就根据业务拆分出新的子公司。每个子公司都专注于发展某项业务，当业务庞大到一定程度后又拆分成新的子公司。阿里巴巴通过这种方式解决了“专注”和“多元”的矛盾，实现了多个战略目标，构建了属于自己的商业生态系统。
阿里方法论
团队为目标工作，而不是为老板工作
创业公司多有强势的老板。这些老板喜欢发号施令、掌控局面，又不愿意听中肯的反对意见，往往会变得刚愎自用、一意孤行。结果导致很多员工把精力放在取悦老板上，而不是专注于本职工作。
阿里巴巴会给员工灌输一个特别的观念——团队应该为目标工作，而不是为老板工作。马云等人之所以那么重视愿景目标和企业使命，就是希望阿里巴巴的每个员工都能自觉为这些立足长远的东西尽心尽力，而不是忠于某一位领导者。
那些认为自己在为老板而工作的员工，即使刚开始是为完成目标而努力，最后也很可能变成只会取悦老板的人。大家都不再集中精力做业务，都把心思花在内部斗争上，这样的团队很快就会垮掉，让公司停滞不前。
对于马云而言，只要能坚持围绕目标工作，就是员工对老板最大的尊重。一心做业务的员工实际上已经在贯彻阿里巴巴的企业使命。如果团队上下都抱着这种态度为人处事，内部关系就会变得和谐，产出效率自然也更令老板欣喜。
以正确的方式做正确的事
阿里故事
2000年，马云和蔡崇信在日本跟软件银行集团（简称“软银”）董事长兼总裁孙正义经过艰苦的谈判，获得了3000万美元的投资基金。当二人兴冲冲地从东京回到杭州召开董事会讨论时，大家却发现软银在阿里巴巴占的股份太多了。
这将导致公司股权不平衡，而马云办公司的原则是不让任何机构和自然人控股阿里巴巴。马云在董事会结束后立即给孙正义的助手打电话说，阿里巴巴只需要2000万美元的投资就够了，并且给孙正义发了一封电子邮件，希望对方把投资额减少到2000万美元，并担任阿里巴巴的董事。
马云表示希望和孙正义联手共同闯荡互联网，若是无缘合作，也依然是朋友。孙正义考虑之后，同意减少投资，但不愿担任阿里巴巴的董事。在马云再三请求下，他才破例同意担任阿里巴巴的顾问。
孙正义回复马云：“感谢您给了我一个商业机会。我们一定会使阿里巴巴名扬世界，变成像雅虎一样的网站。”后来阿里巴巴收购雅虎中国时，软银提供了很大的帮助。2014年9月16日，已经今非昔比的阿里巴巴集团登陆美股市场，孙正义的财富净值涨至166亿美元，成为日本首富。
延伸解读
在马云看来，如果阿里巴巴被外资企业控股，就很难保证公司还能按照马云创始团队希望的方向发展。为此，马云宁可少拿投资，也要确保阿里巴巴的未来握在创始团队手中。
马云主动减少投资的行为，在很多人眼中是一件傻事。但阿里巴巴还是这样做了。结果孙正义全盘接受了马云的意见。因为早在1999年，他在一次互联网项目评议会上，就一眼看中了预言“互联网将从网友时代进入网商时代”的马云。他非常看好马云和阿里巴巴的未来。
曾鸣教授总结道：“战略思考当中最核心的是远见。远见是战略判断的前提和假设，是战略前瞻性的基础。从未来看现在的企业有战略，从现在顺着往前走的企业没战略。做事情前先想一下三年以后产业格局会怎么演化。‘以终为始’才是战略思考。”
以正确的方式做正确的事，是一种战略思考能力。马云和孙正义都相信阿里巴巴的前途光明，就是因为他们都喜欢站在未来看现在。两人的远见卓识促成了这次划时代的合作，成就了对方，也成就了自己。
阿里方法论
成为解决问题的人，而不是抱怨问题的人
波特·埃里斯曼指出：“这个世界上有两种人，一种人抱怨问题，另外一种人解决问题。当然，每个人都会时不时抱怨，宣泄情绪。但是，在建设团队的时候，必须要把爱抱怨的人从团队中清除出去。爱抱怨的人不明白他们其实可以解决自己所抱怨的问题。即使侥幸通过面试，爱抱怨的人在阿里巴巴也待不长。解决问题是创业的内核。创业企业要做的就是解决问题。”
马云主张从人们抱怨的地方寻找机会，而他自己并不喜欢抱怨。抱怨是难免的，但一味抱怨无济于事。阿里巴巴从创业开始就在极其困难的条件中挣扎，但“十八罗汉”没有停留在抱怨上，而是身体力行地去解决问题，去帮客户解决问题。
那些能帮助客户解决问题的创业公司，最终都将活下来，并发展壮大，成为受市场信任的公司。阿里巴巴要求每个员工努力成为解决问题的人，而不是只会抱怨问题的人。这种以解决问题为本的观念，促使阿里人坚持以正确的方式做正确的事，并因此走向成功。
找出你能做到而别人做不到的
阿里故事
在2000年前后，马云向美国的投资人阐述自己的经营理念的时候，遭到的多是质疑和白眼。但他没有丧失信心，而是认为互联网的发展是一个循序渐进的过程，没有任何企业能垄断所有的发展机遇。
第三次科技革命催生了互联网，互联网改变了整个世界，并将越来越深刻地影响人们的日常生活。马云说：“未来的发展你永远无法预知，互联网的发展是一个意外事件，是一个事故，是一个偶发事件。”
互联网的发展是一个循序渐进的过程，注定会充满意外的变化。谁也不知道曾经领先的大公司在新的变化出现时能否继续保持领先地位。马云刚创立阿里巴巴时遇到了很多困难，但他坚信总能在互联网的发展过程中找到机会，所以才锲而不舍。
阿里巴巴在开拓事业的时候，同样采用了循序渐进的策略。马云判断当时的中国只适合做电子商务第一阶段的工作，也就是做信息流。至于资金流和物流，在电子商务发展不充分的时候很难兼顾。于是，阿里巴巴在创业初期只做信息流，回避资金流和物流。
如今的互联网跟10年前、20年前的已经大不相同。阿里巴巴也从只做信息流的创业公司发展成了囊括信息流、资金流和物流的商业生态圈。这种循序渐进的做事思路在阿里巴巴的发展过程中起到了至关重要的作用。
延伸解读
马云在阿里巴巴“五年陈”大会上说：“我告诉大家，（2007年的）中国至少有60万家进出口企业，而我们才做了3万家，还有57万家，而且进出口企业的数量还在不断增长。我们离富有还太遥远，我们还有很长的路要走。当一个人自认为很富有的时候，他可能就开始走下坡路。中国的B2B垂直网站会迅速发展起来。B2B是一个产业链，是不可能靠单枪匹马发展起来的，因为首先会有人才的竞争，然后是规模的竞争和资本市场的竞争。经过这些竞争，很少有垂直网站能活下来。”
马云部署的战略是：美国的技术、中国的人力资源、全世界的大市场。阿里巴巴还不够强大，但并非没有出路。由于很多配套的东西尚不具备，阿里巴巴没法把信息流、资金流和物流结合在一起。但是，当时还没有一家互联网公司能同时做好信息流、资金流和物流。这给阿里巴巴留下了机会。
于是阿里巴巴量力而行，在很长一段时间内只做信息流，形成了自己独特的优势。随着时间的推移，阿里巴巴的实力越来越强，在市场上也占据了有利位置，逐渐开始把信息流、资金流和物流整合在一起。
多年后，阿里巴巴以蚂蚁金服整合资金流，以菜鸟网络整合物流，从而变成了一个庞大的商业生态系统。
阿里方法论
看看对手未来会做什么事
创业公司各方面条件都不能跟知名大公司相提并论，硬碰硬的正面竞争必定会输得一无所有。俗话说得好，“叫花子不与龙王比宝”。只有找出竞争对手的盲点，从对方意想不到的地方着力，才能形成不对称的竞争优势。
马云深谙此道。他说：“我从来不看对手在做什么，但是我关心对手将来会做什么。看准了对手要走的方向，想办法抢到他的前面。等对手低着头走到他的目标处的时候，抬头一看，原来阿里巴巴早就在路边等着他了。”
竞争对手正在做的事情，通常都是市场中的大机遇。但创业公司能投入其中的资源是有限的，难以跟强势的竞争对手拼后劲。如果能提前判断出对方未来的发展方向，提前在相关领域打好基础，就能获得先发优势，实现跨越式发展。
到那时，我们的竞争对手已经失去了先机，即使投入再多的资源，也难以撼动我们在目标市场中的地位。阿里巴巴就是凭借这种策略击败了众多辉煌一时的互联网企业，在中国电子商务领域中变成了难以撼动的“巨无霸”。
实力是用失败堆积出来的
阿里故事
据马云回忆，1999年公司初创的时候，“十八罗汉”以极大的热情向中国企业推销电子商务，跑了十个客户被拒绝了九次，只有一个说试试，大家就很高兴了。当时的马云还很天真地以为，只要公司大了，赚钱就不会那么辛苦。结果阿里巴巴一路走来遭到过不少批评。
2000年7月，马云登上了《福布斯》杂志的封面。同年9月10日，阿里巴巴召开了“第一届西湖论剑”。谁知年底公司却不得不痛苦地做出大裁员的决定。即使提前宣布公司进入6个月紧急状态的马云，也没料到自己这一次败得那么惨。
到2001年1月时，阿里巴巴的账面上只剩下700万美元，勉强够公司维持半年多。更糟糕的是，管理层并没有找到赚钱的办法，资金链即将断裂。来自业界、华尔街和媒体的批评越来越激烈，风险投资商也纷纷拒绝追加投资。那一年倒下的互联网企业有很多，几乎所有人都认为阿里巴巴将会成为下一个阵亡者。就连阿里巴巴上下大多数人都在私下讨论公司的死法如何。
据新加入公司的关明生回忆：“2001年是最艰巨的一年，每月都开董事会。降低成本对于股东是个好消息，但股东们每次开会都问：‘什么时候赚钱？’”
延伸解读
据彭蕾回忆：“那时马云很沮丧，他总说是不是真的那么错误那么失败，要去削减人？马云是重感情的人，看着一起工作的人离开他受不了。他骨子里是喜欢热闹的人，恨不得大家工作在一起，工作完了还在一起。”
马云在那段最困难的岁月里也低沉过，但他相信互联网没有问题，而是做互联网和电子商务的人没找到办法。他相信只要去掉那些多余的泡沫，互联网就会成长。即使众人都不看好，但他依然相信电子商务是一个金饭碗。
他说：“网络人最重要的是不能放弃，放弃才是最大的失败。放弃是很容易的，但从挫折中站起来是要花很大力气的。结束，一份声明就可以，但要把公司救起来，从小做大，要花多少代价。英雄在失败中体现，真正的将军在撤退中出现。”
他对全体员工大喊：“Never never never give up！（永不放弃）”阿里巴巴在失败中积累经验，不管多苦多累都半跪着不肯倒下。阿里巴巴在九死一生中艰难挺住，成为少数挺过那段互联网寒冬的公司。
阿里方法论
准备好接受挫折和困难
每个创业者都是抱着成功的信念创业的人。那些判断自己不可能成功的人会直接放弃创业。梦想和乐观是必要的，但必须做好接受挫折和困难的心理准备，以免在遭遇失败的时候一蹶不振。
马云说：“创业很累，创业的失败率很高。创业者都是疯疯癫癫的多一点。100个人创业，其中95个人连怎么死的都不知道，没有听到声音就掉到悬崖底下；还有4个人是你听到一声惨叫的，他掉下去了；剩下1个可能不知道自己为什么还活着，但也不知道明天还能不能活下来。所以说失败是绝大部分创业者一定会碰到的问题。”
有的人可能会在屡战屡败中选择放弃，有的人可能会在失败中变得急躁冒进，而有的人则会从中总结出可以反败为胜的经验教训。前两种人是创业者中的绝大多数，最后一种人则是马云所说的1%。
强者的实力是用失败堆积出来的。能否承受连连失败造成的沉重压力，是每一位创业者要认真考虑的问题。假如你坚持不下去，可能会避免更多的失败，却也失去了锤炼实力的机会。无论怎么取舍，都是个人的自由。倘若你选择继续前行，就请咬牙撑住。