建立了组织结构以后，还必须有人才能开展工作，没有人一切都是空话。这就像一个家，有了可以居住的房子，还必须有一家人搬进去居住，才会演出一幕幕悲欢离合、爱恨情仇的人间戏剧。所以，建立了财务组织，就必须配备必要的财务人员。有了财务人员，自然就得对财务人员实施控制。财务人员是实施企业集团财务控制的主力军，是企业集团财务控制活动的主要实施者。对企业集团财务人员的控制是否有效，直接影响到企业集团财务控制的效果。
企业集团财务人员控制的方式有很多种，常用的有三种，即所有财务人员委派制、财务人员分散管理和财务负责人委派制。这三种方式各有自己的优缺点，很难说哪一种控制方式是最好的，关键在于选择适合本集团自身业务特点、发展阶段的财务人员控制方式。
一、所有财务人员委派制
所有财务人员委派制，就是企业集团所属各成员公司的全部财务人员，都由集团委派。这种控制方式的优点是，财务人员独立性强，集团通过财务人员对成员公司经济活动的控制能力强。缺点是财务人员对所在公司的业务成果关心度不够，当集团总部和成员公司不在同一地区时，派出财务人员的成本较高，像住宿费、外勤补助等这些额外成本是不可避免的。这种控制方式一般适合于业务比较单一的企业集团、分公司制的企业集团、成员公司分布地域相对集中的企业集团。
二、所有财务人员分散管理
所有财务人员分散管理，就是企业集团所属各成员公司的所有财务人员，都由其自行招聘、录用、管理和考核，集团财务部门仅对其实行有限的业务指导。这种控制方式的优点是财务人员和成员公司的业务联系紧密，且利益相关。其缺点也是相当明显的，就是集团对成员公司的财务控制力较弱。这种控制方式适合于组建初期，成员公司规模较小，各成员公司之间业务关联性较强的企业集团。但财务人员分散管理方式存在很大的控制风险，当企业集团的成员公司规模渐渐扩大，或者各成员公司之间业务关联度逐步减弱时，由于路径依赖，习以为常，企业集团往往不能及时改变财务人员的管理方式，因而埋下财务失控的隐患。
三、财务负责人委派制
财务负责人委派制，就是企业集团所属各成员公司的财务负责人都由集团委派，一般的财务人员由各成员公司财务部门自行招聘、录用、管理和考核。这种控制方式克服了财务人员分散管理和所有财务人员委派制所存在的缺点，是一种比较完善的财务人员控制方式，适合大型企业集团对其为数众多的财务人员实施控制。
由于财务负责人委派制实行的是以点带面的控制方式，即企业集团通过控制财务负责人这个点，再通过财务负责人来控制其所属财务人员这个面，达到全面控制财务人员的目的，增加了一个控制层次，所以相对其他两种控制方式而言，其控制手段就更加复杂一些。为了帮助大家更好地理解财务负责人委派制，我想把个人的一些实践经验和大家分享。
1.集团委派到成员公司的财务负责人，其行政业务对总经理负责，财务业务对集团财务总监负责，重大事项可以直接向董事长汇报。这是实行财务负责人委派制首先需要明确规定的。当然，也有人提出，这种规定会把委派的财务负责人置于两难的境地。这种情况确实存在，但世界上没有十全十美的事情，如何处理好和总经理、集团财务领导、董事长之间的关系，那就要靠财务负责人的智慧了。
2.集团委派的财务负责人的业绩考核以集团考核为主。集团把财务负责人委派下去，并不能保证你委派的财务负责人，就一定和集团保持一致。我派下去的一些财务负责人就曾经对我说过：“我们的思想境界没有那么高，谁给我们发工资、发奖金，我们就替谁干活。”这是实话，也是正确的。所以，集团对委派的财务负责人的薪酬和福利待遇，要有决定性的发言权，才能从根本上保证这些财务负责人积极执行集团的财务控制政策和措施。大型的、正规的企业集团，财务负责人的薪酬、福利待遇一定是建立在业绩考评的基础之上的，所以对集团所委派财务负责人的业绩考核，其所在的成员公司可以占一定的比例，但集团财务系统的考核必须占有60%以上的比例。
3.集团委派到成员公司的财务负责人应实行名义工资制度。具体做法是，由成员公司决策机构（一般是董事会），根据该公司相当级别人员的薪资结构和水准，决定财务负责人的薪资标准、奖励标准、福利待遇和考核要求，由所属成员公司将这部分资金扣除个人收入所得税后，划到集团财务部门（或人力资源部门）开立的专门工资账户，单独记账，单独管理。然后，再按照集团的薪资标准、奖励标准和福利标准，根据考核情况确定应发的工资、奖金、福利费，发给派出的财务负责人。名义工资制是跨国公司中非常通行的做法。
4.集团所属的骨干成员公司除委派最高财务负责人外，还可以增派财务业务骨干。这是很重要的。对业务量大、在集团具有重要地位的骨干公司，多派几个财务业务骨干，既可以进一步加强财务控制力度，又能够为集团财务系统培养后备人才。
5.集团审查成员公司一般财务人员的任职条件。尽管采取财务负责人委派制，企业集团对于成员公司的一般财务人员不进行直接的招聘和管理，但也不是完全地撒手不管，毕竟一般财务人员的基本素质，对集团财务控制的整体水平有着重要的影响，只是集团对一般财务人员的控制要适度，这个度就是审查成员公司一般财务人员的任职条件。成员公司应制定出包括各岗位财务人员任职的学历水平、专业要求、专业任职资格、从业年限等条件，以及亲属回避政策。
6.成员公司一般财务人员的业绩考核标准向集团备案。集团不参与对成员公司一般财务人员业绩考核，但还是有必要要求成员公司将其对财务人员的业绩考核标准和流程向集团备案，这样可以评估成员公司的业绩考评标准和流程是否合理。发现明显不合理的地方，可以要求成员公司进行改进，达到间接控制一般财务人员的目的。
如果是一家规模不太大，成员公司不太多，业务分布的地区比较集中，财务人员数量不太多的企业集团，其对财务人员的管理相对比较简单一些。如果是一家销售收入百亿以上规模的大型企业集团，拥有几十家、上百家的成员公司，业务分布在全国各地，甚至是跨国经营，要管理为数众多的财务负责人和一般财务人员，就不是一件简单的事情。要把不简单的事情做好，就需要有组织体系的保证。做法就是在集团财务部门设立财务人员管理岗位，其主要职责为：
（1）制定集团财务人员管理的方式和政策；
（2）和集团人力资源部门配合招聘财务负责人；
（3）审核成员公司财务人员的编制；
（4）审核成员公司财务人员的任职条件；
（5）评估成员公司财务人员的业绩考核标准；
（6）协调成员公司财务人员的述职；
（7）协调成员公司财务人员的培训；
（8）协调成员公司财务人员的公司间调动；
（9）集团财务人员的日常管理。
集团财务人员的日常管理很容易被集团的财务负责人忽视，我一直很重视这项工作，在天士力集团财务中心专门设置财务人员管理岗位，把财务人员的日常管理作为其重要的职责。具体工作内容包括建立集团所有财务人员的基本档案，外派财务人员回集团总部的食宿安排，往返车票、机票的订购，定期不定期地与外派财务人员沟通，在重要节日对各公司财务负责人进行问候，在公司财务负责人的生日寄送贺卡和礼物，帮助财务人员（特别是外派人员）解决个人和其家庭的生活困难等。这些事情虽小，但我们把这些小事做好了，对集团财务人员，特别是外派人员安心工作，增强集团财务团队的凝聚力，减少处理和财务相关突发事件的风险，将起到非常重要的作用。
我们重视这项工作，也是因为有过一些教训。2002年的时候，集团下面公司在昆明的出纳员，到银行取现金的时候，携款跑了。由于缺乏其基本的档案资料，我们只知道他是河南省郑州市人，和其父母也联系不上。过些日子，其父母到公司看望儿子，搞得我们很被动。还有一次，我到集团在非洲的公司考察工作，请财务人员吃饭，他们说，我们在海外工作，祖国是我们的家，那是空话，可集团财务中心是我们的娘家，这是实实在在的。可我们就像没人管的孤儿，除了布置工作，没有人与我们沟通沟通，特别是到春节的时候，想家里的亲人，也想集团财务的同事们，多么希望在这个时候得到组织的关怀呀。我当时就流泪了，多好的同事啊。因此，做好集团财务人员的日常管理工作非常重要。