因此，有一部分错误率方差最可能是具体的地方条件造成的，这给建立各厂通用的系统带来困难。你有错误率方面的信息，但是没有各地产生这些错误的实际工作情况的信息，也没有必然造成实际工作差别的地方条件方面的信息。
提高数据质量可以使每一个人都得到好处。某些重要决策要运用这些数据，你通过质量检查员和各个工厂保持联系，他们负责收集数据。他们诚心诚意地想把自己的工作做好，但是对高层管理部门干预他们的工作很敏感。任何解决方案，如果得不到各厂检查员的积极支持，都不可能明显地降低错误率。
思考题：
１．对以上四种情形，如果不进行分析，你个人会分别选定哪种管理决策模式？
２．就每一种决策情形而言，决策的合理性与决策的可接受性，哪一个更重要？各项决策对时效性的要求如何？
３．你作为案例中的管理者，针对每一种决策情形，你认为应当分别选用何种决策模式最为合适？为什么？
４．你经过细致分析后所选定的管理决策模式与你最初认定的决策模式是否相同？如果不相同，原因何在？
５．你认为学习管理理论对于指导管理实践有多大的作用？
２-１７对伍尔沃斯公司决策的评价
伍尔沃斯是美国最大的零售公司之一，在３０年前冒险进入了一个新的零售领域，时至今日已拥有２５０００名职工和３３６家零售商店，年营业额达２０亿美元。然而，近年来这个领域的经营却碰到了一系列问题。
在１９６２年之前，美国商业公司曾展开了激烈的争夺市场战。当时的伍尔沃斯和克雷斯克、弗兰克林等公司都是相互激烈竞争的对手。当克雷斯克公司正在开设它的大零售商店卡马特时，伍尔沃斯也在开设它最大的零售减价商店伍尔科。但是，克雷斯克公司却以每年开设２００家零售减价分店的高速度在迅速发展，而伍尔沃斯公司则发展缓慢。到１９７７年，克雷斯克公司已发展到近１４００家零售减价分店，而伍尔沃斯公司只拥有３８１家分店。克雷斯克公司发展成为全美仅次于西尔斯公司的第二大零售商店公司，并把公司正式改名为科马特公司，以体现其零售经营的特色。该公司坚持以经营减价零售商品为基本任务，并注意向多种商品经营方向发展。
而伍尔沃斯公司却碰到了困难。与克雷斯克公司不同，它却有意识地以经营原来的商品为基础，也不特别注意突出某些商品。公司还把原来的老商店与新开办的伍尔科连锁商店规划成分别由下属两个部门管辖，由于这两个部门的矛盾和争斗，迫使伍尔沃斯公司进行组织改革。
从２０世纪７０年代初期开始，伍尔沃斯公司就曾多次试图通过聘请公司最高级管理人员的方法来扭转公司的经营方向，以振兴公司，但是都没有什么效果。１９８２年，公司的董事长埃德·吉布森作出决定，下令要在１９８３年关闭伍尔科下属全部的３３６家分店；同时要把在英国开设的１０００家分店中的５２．６％财产卖掉。这样的行动在美国的历史上也是少见的。
这样，伍尔沃斯公司一下子就缩小了３０％的规模。
公司还决定，今后把主要的精力集中在现有商店的经营方面，并试图开辟一些新的领域。其中，一个计划中的冒险领域是经营高、中档减价商品。该公司的另一打算是，仍保留一些原有的连锁商店，通过多种经营使公司获得可观的利润。然而，公司想要恢复到以前那种享有盛誉的地位，还面临着严峻的形势。
思考题：
１．克雷斯克和伍尔沃斯两公司都进行了各自的一些重要决策，试比较它们的决策效果，并说明各自的决策与当时环境的关系。
２．伍尔沃斯除关闭伍尔科下属的分店外，还有哪些备选方案？
３．伍尔沃斯在决策过程中是否采用了“头脑风暴法”？你认为，在该公司的决策中，哪些方面应采用这种方法？
２-１８佩吉该如何拿定主意
过去１１年，佩吉在某发展中的大城市市区的一家大的联营医药商店当药剂师。现在，她每年的薪金为１４０００美元。她工作的这个单位，每年要增加３-５家新店。这样扩大，就增加了新的管理职位。其中有些职位，包括优厚的分红在内，公司一年要付给２７０００美元。有时，还提升药剂师为分店的经理。虽然，过去没有让妇女担任过这样的管理职位，但佩吉小姐相信，在不久的将来她会得到这样的机会。
佩吉的父亲格利森自己开药店，由于健康原因最近不得不退休。
格利森先生便雇了一位刚毕业的药剂师临时经营药店，店里的其他部门继续由佩吉的母亲经营。佩吉的父亲想让女儿回来经营她最终要继承的药店。而且，由于靠近城市的一个大湖滨游乐场所的建成，该店所在小镇的人口也在增长。因此，药店发展和扩大的可能性比前些年大多了。
佩吉和双亲讨论时，得知药店现在一年的销售额大约为１０００００美元，而销售毛利差不多是３９０００美元。由于格利森先生的退休，他和他的太太要提支工资２２０００美元，加上每年大约为１６０００美元的经营费用，交税前的净利为每年１０００美元。自格利森先生退休以来，从药店得到的利润基本上和以前相同。目前，他付给他雇用的药剂师的薪金每年为１２０００美元，格利森夫人得到的薪金每年为１００００美元，格利森先生自己不再从药店支取薪金了。
如果佩吉决定担任起药店的管理工作，格利森先生打算也按她现在的工资数付给她１４０００美元的年薪。他还打算，开始时，把药店经营所得利润的２５％作为佩吉的分红；两年后增加到５０％。因为格利森夫人将不再在该店工作，就必须雇一个非全日工作的办事员帮助佩吉经营药店，他估计这笔费用大约需要４６００美元。
格利森先生已知有人试图出１５００００美元买他的药店，这笔款项的大部分，佩吉在不久的将来是要继承的。对格利森老夫妇来说，他们的经济状况并不需要过多地取用这笔资产来养老送终。
思考题：
１．对佩吉来说，有什么行动方案可供其选择？
２．你建议采取哪种备选方案？
３．佩吉的个人价值观会对她作出决策有何关联？
４．如果佩吉小姐是男子的话，你的建议会与此相同吗？
２-１９某石油公司的不确定型决策
国外某石油公司，为了从能源危机中获取巨额利润，试图从油母叶岩中提取石油制品这一事件进行决策。从目前国际形势看，石油价格可能有４种变动状态：（１）价格下降，低于现价（低价）；（２）价格上涨，高于现价（高价）；（３）现价不变；（４）出现“禁运”，价格猛涨（禁运）。
根据上述情况分析，公司作出在未来１０年时间内开发油母叶岩的３种策略：（１）研究——集中力量研究该油的炼油过程，以降低成本；（２）边研究、边开发——两者结合，但开发仍按现有工艺进行，会有亏损；（３）应急开发计划——按现有工艺尽快开发，风险更大。各方案的损益值见表２４。
思考题：
１．请分别按不确定型决策的五种准则作出方案选择。
２．以你自己的个人价值观来进行决策，你会选取哪一个方案？为什么？
３．你如何看待决策中的风险性问题？
２-２０波林制药公司
波林制药公司是一家很大的药品制造商，其产品系列很广，遍布国内多样化市场的多数部门。在医药行业它是一家众所周知的、具有先进管理部门、优良产品和发展得相当快的公司。它出售的既有处方药品（凭医师处方出售的药品），也有专卖项目（通过医药店出售的药品）。这家公司同时也是有名的按处方和专卖形式经销兽用药品的公司。
两年前，波林董事长Ｒ·Ｍ·杰拉尔德在一次药品制造商协会会议上，曾与另一家公司的总经理们有过一次关于兽用药品前景问题的非正式谈话。其中一人提到了这个话题。“在那时，”杰拉尔德说，“我并不特别感兴趣。波林有一张出色的兽用药品单子。事实上，我们是最早经营这项业务的公司之一。”
在这次交谈后的几个月中，杰拉尔德开始思考起兽用药品的事来。
我们的牌子是很响的，可我知道销售效果并不理想。我们总有点认为无所谓，因为人用药品的总市场是那么大。你知道，我们有一个要占有美国总药品市场１５％，而１０年内逐渐提高到１８％的总目标。在市场上要有这样的高速发展不是一件容易的事。要达到这样市场份额的困难在不断增加，特别是人用药品市场。现在要求联邦机关批准出售药品的工作变得越来越困难了。我们可能花费数千美元来开发一种药品，结果，两三年都不能投入市场，即使这是一种安全的药品。当然，其部分原因是由于我们没有直接在人身上做过实验。除了这个因素之外，在开发所谓人类特异药品上竞争正变得格外激烈。基于以上种种原因，我制订了一个研究计划，调查我们的兽用产品及其经营情况。这些产品同样也面临着困难，但程度上要轻一点。
在杰拉尔德公布这一项目后，销售副董事长Ｍ·Ｍ·斯坎伦立即召集了一次会议来讨论兽用产品情况。
我想从我们在场的管理人员中来查明为什么我们在这个领域里干得不好的原因。像杰拉尔德那样，我无须什么根据就可以知道波林并非走在人家前面。出席会议的有我本人、广告部主任彼得·施特劳斯、推销部主任约翰·迪肯森和实验农场主任迈克·富尔顿。
会议一开始我说道，靠人用药品的推销工作来维持波林的市场份额正在变得越来越困难，兽用产品对发展来说是个门道，所以我们要紧盯住下列两方面：（１）我们目前的经营有什么毛病；（２）可以用什么办法来提高我们的效益。我告诉他们，杰拉尔德先生和我有这样一种想法，把我们兽用处方药品的市场份额由１５％提高到１８％。
约翰·迪肯森第一个发言。
大多数市场份额问题最重要的关键之处都是一样的，即销售。你没有推销员，产品就脱不了手。关键人物是兽医。处方药品是真正销售潜力之所在。专卖药品绝对是第二位的。处方药的绝大多数销路是通过兽医进行的。尽管在他的医务所，他并不备货（大多数人是这样），他仍是我们的顾客，而不是药店老板。在这领域里我不认为我们的人手已经够了。如果我们要把我们的市场份额从１５％提高到１８％，那么这可能就意味着要再雇用２０％的推销员。现在我们有３２人，那就是说要把推销队伍扩充到３８人。
彼得·施特劳斯插进来对这问题发表了自己的意见。
我认为恐怕不是这样。甚至在处方药品生意上做广告也是重要的。
普通的兽医和普通的医生一样是经常阅读专业杂志的。我们有一份广告协会的调查报告，它表明在引入新药品中，兽医们声称有５５％的情况是由于看到专业广告里的各种技术说明和疗效才第一次开始认识新产品的。
我认为我们应该对广告增加＄１５００００的附加预算。
“我想我是同意你的意见的，彼得，”迪肯森回答，“但我就是没看出广告几乎能有推销那么重要。我不明白我们怎么老是要证实这个问题。”
这时斯坎伦说，像这样一种问题如果可能的话应该予以解决。他同时怀疑公司是否一直在向大户推销：“我猜想这里有一个明显的因素，我们是在向大户推销，还是把我们的推销和广告浪费在小户头上。”
迪肯森回答说：
我们的销售额分析表明，有２０％是售给我们所说的“零售医师”——他们是一些非常大的诊所，诸如在柯林斯堡、科罗拉多和伊萨卡、纽约一带（兽医们经常从全国各地把动物送到那里去），以及大城市郊区的一些大型私人动物医院。这些机构在处方药品上的总消耗量，我们没有同业公会的统计资料。
这时，实验农场主任迈克·富尔顿大声地发表意见。富尔顿之所以被邀参加会议正如斯坎伦所说的，“因为他是一个有关兽用产品信息的大储存器”。任何来自“农场的”人参加会议，的确是了不起的事。这两个农场是若干年前成立的，饲养了一些在一般研究中要用的实验家鼠和豚鼠。今天这两个农场已拥有各种不同门类的动物数千只并代表着一笔很大的投资。富尔顿是一个工作极为繁忙的农场管理人。当然，那里的实际研究工作是由细菌学家、药理学家和另一些来自研究部的科学家在做。他是以有学位的兽医的身份最早被雇用的，因为动物得有人照顾。然而，当推销部门的人对使用某种药品有想法，和科学家们在开发一种药品上有想法时，他总是不断地给予帮助。
富尔顿说：
我担心的是另一件事。在兽用产品方面整个队伍就像群龙无首。而看看人用药品那边，抗生素、再生性药品、静脉溶液和这类产品的管理人员，他们经常跑到研究实验室去说，“我们必须开发一种产品与泰利松竞争——竞争在要我们的命”，或是跑到推销部门去说，“研究人员刚发现一种新的和低费用的办法来生产我们标准的甲状腺素——要准备来次宣传战”。我没看到在兽用产品方面有这样的事。肯定，我们在开发和出售这些产品，但它们似乎有时就无声无息地消失在开发所有人类特异药品的活动中了。
这时，斯坎伦响亮地说起来。他说在研究领域里波林看来是创了一个很好的纪录。“去年我们推出了１４种产品，这些产品不论是从全新角度或主要规格上都改变了现有的产品。拿今天的研究成本来看，这样的纪录是良好的。”