尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及停车业务，但它们为查克提供的收费方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费是他唯一的收入来源。
思考题：
１．你是否认为查克的控制问题在两种场合下是不同的？如查克确实如此，为什么？
２．在前馈、反馈和同步控制三种类型中，查克应采取哪一种手段对乡村俱乐部业务进行控制？对私人晚会停车业务，又适宜采取何种控制手段？
５-１０一位华裔教授的经历与感慨
一、在美国机场的遭遇
夏天，我去费城参加美国管理学会的年会。会议结束后我坐飞机回西雅图，可在费城的机场，竟然被安检人员阻拦，说我随身携带的行李中有液状物品，不得带入。因为只是几天的会议，我所有的东西加起来都不满一个小旅行箱，而且我将那些“可疑”的物品如牙膏、润肤水等化妆品都单独装进了一个小的半透明塑料袋，不应该会有问题。况且我从西雅图坐飞机去费城的时候，带的是同样的东西，也没有在安检时遇到麻烦，怎么费城机场的安检人员就偏偏有“特异功能”？我大惑不解，要求他们给我解释。他们让我打开行李箱，然后找到那个半透明的塑料袋，指着里面的牙膏、润肤水等化妆品说：“这些东西需要放在全透明的塑料袋里才行，那是联邦航空管理局的规定。你这个半透明的塑料袋不合规格，我们看不清楚，因此需要托运，否则就不能带上飞机。”
我与他们理论了半天，他们依然坚持“制度就是制度，必须不折不扣地执行”。我嫌麻烦，就将那些东西留在了机场，作为给他们严格执行制度的“奖励”。
二、在酒店停车场的窘境
一次，我回大陆讲学。在我住的酒店前面有一个停车场，每辆车开进来时司机都要从停车场管理人员那儿拿一张小纸条才可以停车等候，而车开出停车场时则需要将这张纸条交还到那个管理员的手中，才会放高栏杆让车出去。那天，来接我的司机可能因为匆忙，一时找不见了那张小纸条。
虽然他接我，仅在这个停车场待了不足五分钟，那个管理员应该还记得他的面孔，但是，就是因为没有了那张纸条，那位管理员死活不让我们的车开出去。我有一个重要的会议需要出席，时间很紧张，可是怎么沟通也无济于事。管理员反复说：这是制度，他必须不折不扣地执行，否则他会受到处罚。我虽然一向是一个尊重制度并钦佩执行制度的人，在那个时刻却也觉得那个管理员不近情理、面目可憎，因而心中不禁对如此不折不扣地执行制度的行为打了个问号。
三、大公司门口的见闻
我还时常见到在公司门口站岗的门卫，要求每天都见面的老员工无一例外地需要出示工作证。这样做的目的是为了保证进入公司的人都是在公司工作的，而不是外来的陌生的非工作人员。一次，一个在公司工作了十几年的员工，因为忘了随身携带工作证，被拒绝跨入公司的大门。我感叹，这种行为传递给老员工的信号是什么？一本工作证远远比你这个人的真人面孔要重要许多！不是吗？
思考题：
１．俗话说：“制度是死的，人是活的。”请结合案例材料分析：制度是控制的标准，还是控制的对象？制度真的是死的、固定不变的吗？
２．制度执行者应该树立什么样的控制工作的理念？这种理念与控制方式之间有什么关联？
５-１１产品开发中的质量问题
海梅事业部是海尔集团的直属事业部。２０世纪９０年代初，海尔与意大利梅洛尼公司合资成立了“海梅”，专门生产海尔牌滚筒洗衣机。
２００４年，海梅事业部一批出口欧洲的滚筒洗衣机出了质量问题：负责开发工作的型号经理在一个部件上做了改进，自己验证没问题后，就发给了客户。后来厂内抽检发现了问题，连忙通知调整，才没有造成市场损失。
这一事件表明，刚刚“出海”进入欧洲市场的海梅，还立足不稳。
发生了此事，谁该对客户“一票到底”负责？
海梅事业部部长秦广林，就此事很快写出了６页纸报告，分析出现质量问题背后的机制和观念问题，并设立了４个警示台提醒相关责任人，还就产品实验流程作了新规定。
作为海梅海外市场部长兼开发部长的李海，对秦广林抓质量体系所做的这一切，根本一无所知。秦广林对此的解释是：“这事儿，我没告诉李海。”
对此，《海尔人》一位记者报道说，“按市场链流程，有质量问题影响了市场，首先跳起来的应该是海外市场部部长李海，可是秦广林都跳起来了，李海还一无所知。秦广林没有经营好李海，又怎么能经营好产品？！”
这篇报道中对比性地列举了海尔冰箱产品本部长张智春的做法：这位本部长把出口产品的质量指标挂到其属下的海外市场部部长李绿林身上，责成他代表市场，对提供不合格产品的各冰箱事业部直接追究责任，并且有权给不改进者“断炊”——取消其内部订单，改由能确保产品质量的其他冰箱事业部来生产。
这位记者评价说，张智春“经营人”的做法使海外市场部长李绿林和各产品事业部建立了市场咬合关系，体现了“优秀的产品是优秀的人干出来的”理念。可是，海梅事业部部长秦广林呢？
思考题：
１．依你看，秦广林亲自抓质量体系，错了吗？
２．按照海尔集团实施的“市场链”流程关系，产品开发出现质量问题时，负责开发工作的型号经理应该被追究责任，也就是受到“索赔”处罚。
在海梅事业部，李海作为开发部长，是型号经理的直接上司，而作为海外市场部部长，又代表海外客户。你认为，身兼两职的李海是否应该自己索赔自己？或者，是否应该改变这种兼职的体制？
３．对这位记者所持的抓质量要从“经营人”入手的观点，你是持赞成还是反对的态度？为什么？
５-１２通用机器公司
通用机器公司（ＧＭＣ）成立于５５年前，当初主要生产铁路机车零件，到现在已发展成一家具有６万雇员，营业额为５．５亿美元，共有１２个事业（产品）分部和２３个制造厂的、从事多种经营的大公司。根据通用机器公司总经理威廉·舒尔茨的见解，该公司之所以能取得成功，是“因为它一直紧紧抓住了某些主要的目标：比对手更低的价格，大规模生产的经济性，以及采用高超技术达到比对手更好的质量”。
图５１画出了该公司的组织结构框架图。基本的事业分部（如柴油机分部、采矿设备分部）根据舒尔茨先生的看法，“它们是相对自主的。我们希望各分部的负责人保持积极性，使ＧＭＣ生产出最好的产品系列。例如，电子设备分部的负责人就得决定生产什么产品，决定他需要哪一类的推销人才和推销办法，尤其重要的是，如何通过大批量的生产以尽可能低的成本来制造这些设备”。
这份案例就该公司在实现某些科研项目中所面临的问题提出报告。
根据舒尔茨先生的意见，这些目标是：先于竞争者发展出新产品，并开发出大批量生产的新工艺，以保持产品的高质量和低成本。我们为现在的事业分部开发这些产品和工艺，一方面是为我们现在的作业分部服务（我们称之为“作业研究”），另一方面也是为我们长远的业务变革服务（我们称之为“长期研究”或“纯研究”）。
本案例中的问题原是由负责中央科研实验室的副总经理赫曼·霍夫曼博士提出的。
一、霍夫曼博士对问题的看法
霍夫曼博士认为，当前经营中央研究实验室的体制对实验室本身和对整个公司来讲都是不利的。他这样描绘情况：
存在好几个问题。我和我的科学家们一起调查哪一个作业项目对分部最有利、哪一个长远项目对公司最有利，然而我们的许多提议在执行委员会会议上被否决掉，对此我有点厌烦了。我们花了大量时间来写技术建议报告，列出详细的成本数目，并对何处应花钱作出判断。对于从事这种工作并用自己的头脑判断什么对公司有利的科学家和工程师来说，看到自己的努力化为乌有，会极大地影响他们的工作情绪。他们会感到自己的判断不是受到了冷遇就是受到了指责。
在“作业研究”中，我在很多时候知道哪些项目是重点、在该项目上该花多少钱。但是对有价值的项目，有时执行委员会拒绝拨给足额的款项。
因为委员会的分部负责人往往担心他们得不到自己的一份公平合理的研究经费，因此就不支持别的分部的申请。同样，对于委员会的两位最高成员来说，他们也很难判定某一技术研究项目什么时候是必要的、什么时候是不必要的。他们很自然地会从财务角度来考虑。但由于往往会很难证明某一项目有收益，因此他们就会考虑这笔钱究竟该不该花。我当然不是在批评负责财务的副总经理西伯脱先生，因为他是要对公司财务工作负责的。当他认为对公司来说花这笔钱不值得时，他就会否决一个项目。舒尔茨先生也是这样做的。
另一种错误与上面情况正相反。委员会有时在某一项目上花太多的钱——对项目的重视超出了它应有的程度。我记得采矿设备部门曾向中央研究实验室提出过一个项目。它只需要６万美元，但却做了８万美元的预算。我认为采矿部门的人员为了保险起见，要求进行超出必要程度的研究工作。你知道，他们是在花我中央研究实验室的预算，而不是他们自己的钱。
就“长期研究”（“纯研究”）而言，我有一些对公司的发展肯定很有益的项目，但是却被执行委员会否决了。有时是分部负责人否决你的主意，有时则是最高层管理人员。我再次认为，否决掉这样的项目是不明智的（甚至是危险的）。很自然，分部负责人有他们自己的事要干，而不可能具备那么多的时间和专门知识。最近我们有一个例子。我们中央研究实验室的人员，需要加强在表面和摩擦物理以及热力学方面的研究。我提出在表面和摩擦物理方面增加２名科学家，在热力学方面增加７名科学家。但在今年的执行委员会会议上，有６名成员反对这一增加人的提案。
我认为执行委员会的成员们把我们中央研究实验室看成了一个昂贵的、耗费成本和费用的，只是一个劲地要钱，但从没能证明有用处的部门。
这就是我与预算拨款程序多年打交道后得出的结论。而我们的提案最终受到了仔细检查。有时我认为在决定应该进行哪些研究方面授予负责研究工作的副总经理以更大的职权的话，热力学方面的研究就一定能开展下去了。
二、总经理所看到的研究中的问题
下面是舒尔茨先生所谈的他在通用机器公司科研管理中所看到的两类问题：
首先，我担心是因为今年我们已决定拨款７００万美元用于科研，但我们将只用６５０万。董事会定下一条政策：如果要继续领先于竞争对手，那么我们公司在今后的年代里要将销售额的５％用于研究与开发上。根据当前的销售额，这笔款将是２８００万美元。董事会还进一步决定将这笔款分别拨给中央研究实验室（总数的１／４，即１．２５％）和各分部（总数的３／４，即３．７５％）。按照当前的销售额，中央研究实验室将得到７００万美元，来进行各种试验性研究工作。各分部将得到２１００万美元，以将成功的研究项目转入实际的大规模生产。现在我担心的是中央研究实验室的预算。我们知道，为了公司的利益，我们应该花７００万美元。各分部的负责人和霍夫曼博士总是不断地提出他们认为重要的项目，这些项目加起来超过７００万美元。
那么，为什么我们结果会花费得少于董事会和部门所决定的最高数量呢？
中央研究实验室雇有５５０名雇员，其中１／４（１４０名）是科学家和工程师。中央研究实验室的工作是绝对重要的。我们早就知道研究工作是划得来的。我们是世界上某些种类机器的最低成本的制造者——低于美国的开脱匹勒公司、意大利的菲亚特公司和瑞典的沃尔沃公司。
成立中央研究实验室是作为一个中央参谋职能部门来进行这种工作，因为我们无力让各个分部进行各自的研究工作。例如，我们在物理学上所做的研究工作立即就能应用到许多分部。我希望霍夫曼博士和他的助手们主要负起从我们的各分部发现可进行改进的各种思想，并使各分部负责人确信某一具体项目的必要性。
为了发现为什么我们不能让通过的项目达到７００万美元这一目标，我对未落实（未花去）的那部分预算作了分析。这份分析表明，在过去５年中，交到执行委员会的每１０个项目，只通过８个。霍夫曼博士告诉我，在这段时期内，中央研究实验室认真提出的项目每年平均有１５个，但因受到一个或几个分部负责人的反对，这些项目未能提交到执行委员会的正式会议。
在过去５年中预算一直比目标（销售量的１．２５％）低４０万-７０万美元。按照规模区分，这一时期提出的项目见表５２。