她的丈夫兰迪·费尔茨是一位３６岁的企业家，靠搞石油买卖、风险投资及为《幸福》杂志５００强企业做财务咨询而发了大财。他说：“我妻子说的那些话听起来像是蠢话，尤其对于企业家来说是这样，不过她的成功是因为她确实是个好人。我就见过她把车停下来去帮一位小个子的老太太去拎她买来的蔬菜……我相信她这人是表里如一、肝胆照人的。”
她首次出面掌管她的公司是在１９７７年，当时只有一家甜饼店，设在旧金山以南的加州帕罗拉多市，资本仅为５万美元，是她从丈夫兰迪那儿借来的。到１９８５年底以前，该公司已靠遍布全美国以及设在新加坡、悉尼和香港的３００家甜饼店，创造出至少４５００万美元的销售额了。每家分店都是由该公司独资拥有，每块甜饼都是由费尔茨夫人公司的职工经销的。
费尔茨夫人公司不像戴维公司那样集中在一家工厂里和制甜饼生面团。相反，是由各分店的职工自己把各种原料成分（已按比例装在容器中）混拌起来的，这些原料则是由按照与公司所签的合同，由独立批发商送来的。各分店的烘焙炉也不是什么自动化的，得靠职工们把生面团做的饼坯送进烘焙炉，在规定时间里把烘好的甜饼取出来。在盐湖城费尔茨夫人甜饼店干活的柯列恩·克利福德说：“我不知道这些饼要烘多久，只知道它们啥时候就烘好了。”
在公司这一级，有两位分管经营的副总裁，负责监控６名（后来到了１０名）地区营业主任，这些主任又各自负责分管３０家分店，分店经理中有的人掌管两或三家分店；他们得到小组长们的协助，这些小组长是从各店里按小时拿计时工资的普通店员中选拔出来的。除了按钟点拿计时工资的店员外，公司的每个人都要到公园城的培训学校受训。公司中的每个人，还都得下放到一家甜饼分店去体验生活，取得实际工作经验，而这不仅是站站柜台而已，什么都得干，即使公司总部的秘书们也不例外。经营副总裁之一的斯坦·斯拉普在参加这家公司后不久，曾有一次跟黛碧·费尔茨去视察旧金山的一家分店。他说：“我们走进分店。那儿每个人看来都挺不错，只是他们实在太忙。于是黛碧就说：‘我能给你们帮上点什么忙吗？’那位分店经理说：‘那好吧，里屋里又脏又乱，真是一团糟呢，我们顾不上。’于是黛碧和我就花了两个钟头，趴在地板上，手足并用地打扫起那间里屋来了。”
人们在被费尔茨夫人公司招聘前，应聘者按照惯例是要接受面谈考核的。此外，他们还常要在其他应聘人员和公司职工面前试行讲演。表演自然、口齿伶俐的人就会在竞争中占一先着。费尔茨说：“我们希望人们能非同一般，他们应当能还其本色，不要矫揉造作……我们不跟自己职工说，他们必须心情愉快。我们只对他们说，我们希望他们能在工作中找到乐趣。
我们还对他们说，他们必须对顾客打招呼。可是我们不告诉他们该怎样去招呼顾客。”在旧金山的一家费尔茨夫人甜饼店里，分店经理克里西·伍德沃德有时靠免费来招徕顾客，散完甜饼后，就领导聚集的人欢呼“费尔茨夫人啦啦词”：
克里西问：“你们买了多少了？”
众答：“我们买了一打啦！”
克里西：“哦嗬咳！”
众：“哦嗬嗬咳咳！！”
每个分店每天都要编制一份盈亏日报表，可是并不给分店经理看。兰迪·费尔茨说：“分店经理不能眼睛只盯在经济效益上，靠利润作动力，他们的动力应该是争取更大营业额和使人们心情舒畅上。”费尔茨夫人公司规定甜饼最长只能摆两小时就得卖出去，过期卖不出去就报废。在戴维公司，广告上说的报废期限是１２小时，可是费尔茨夫人公司提倡的是吃热烘烘的甜饼，要记住戴维公司的甜饼是凉的。
黛碧·费尔茨说：“我们费尔茨夫人公司的甜饼，就是我对世界的看法的引申。我相信人们是会尽力干好自己的工作的，但他们要能得到适当的支持，我确实是这样看的。……有时我走进一家甜饼分店，那里的甜饼不是软而有嚼头的，我就把这家店关掉。我们的甜饼必须是完美无缺的。在我们费尔茨夫人公司压根儿就没有‘已经够好了’这句话。我会走进店去，把价值６００美元的不合格的货扔掉而在所不惜。我不考虑我扔掉的是什么……我只是认为谁也没有什么权利不把公司的质量标准告诉给顾客。”
“我怎么会知道一块甜饼烘过了头？原因就在于我自己就曾把甜饼烘过头过。我知道一块烘得火候不足，那也是因为我就亲自这么干过。我都干过，所以我懂得这些。所以我就能上店里去教他们。我是他们的后台和靠山。我们并肩一块儿干活，而我们就开始对自己干的有了良好的感觉了。”
“这是一家以人为主的公司。总的说来就是这么一回事。……费尔茨夫人公司干的是出售甜饼这一行，不过这只是顾客们的看法。我们实际上干的是……我们关心和照顾的是人。”
“你说人们是为了钱才来干活的，可我不同意这看法。钱只是整个问题的一部分而已。人们干活是因为他们需要有所作为，要生产出点什么来，他们需要成就感。……问题并不在钱上。我不知道如果在本公司给职工们发股票能起什么作用，会带来何种变化。”
“我不聪明，不过我却懂得一件事，那就是人们的感情，他们的情绪，他们的心事。你知道，谁都喜欢让人搞得觉得自己不同凡响，是个重要人物。
他们希望能被人们承认和推崇。而这正是我实际要起的作用之所在。这就是要使人们觉得自己是重要的，要去为他们创造机会。我作为一家甜饼公司的总裁，一个做甜饼买卖的人，我的真正职业实际上是这个。”
“我对自己在哪方面真行，是心里有数的。我做出了了不起的甜饼；这方面我确实干得挺不错。而且我在跟人打交道方面也确实不错。所以我每天都能满足自己的需要，因为我干的是我喜欢干的事。可是也有些事我可算不上什么神童。我在数字演算方面不大行。所以我就想：好吧，既然知道了自己不足，我就需要有这方面的超级新星……我对这些超级新星甘拜下风。而他们也清楚这一点……我确实依靠我的丈夫兰迪在计算方面的专长，因为他在这方面确实很有两下子……我不靠他，那我才叫蠢呢。”
戴维公司和费尔茨夫人公司是在竞争着，但还不是顶着干。物美价廉，在柜台现实的酥软而又有嚼头的甜饼市场实在太大了，而且还以极快的速度在扩展着。
莱德曼说：“我们是在赛跑，不过我们双方都会赢。我们双方干的都是出售挺不错的甜饼——我们卖的是顶呱呱的最好的甜饼，她卖的是蛮不错的甜饼，这对我说来是挺滑稽可笑的事。”
“甜饼业里的问题是，有４家公司，谁都想争当老大，就像麦克唐纳公司在汉堡包快餐业里所取得的地位那样。这并不是说当不上老大，而屈居老二、老三，就像汉堡包业里的温第公司和汉堡王公司那样，就活不下去了，不过你想当一个响当当的老大，一门行业中的领袖，你就必须有许多家分店，许多销售渠道和出口，可是在美国，至今还没有哪家甜饼公司拥有１６０处以上的分店和销售点。比较一下吧，冰淇淋业里的贝斯金-罗宾斯公司就有多达３２００家分店。拥有３００家以上分店的国内冰淇淋公司就有９家之多。甜饼这一行如今只算刚开个头，而我们全都像一群小鸡似地乱哄哄兜着圈了，这个啄一下，那个啄一下，一次捞上一个地点。照我们正在搞的办法，完全可以想象有朝一日我们戴维公司在日本开的分店比在美国开的还要多，这并不意味着我们在美国就经营不好，不过这确实说明我们没能抓住大头、拿下大笔买卖。我们正在谈论着靠‘七一一’连销昼夜生活用品店或是哪家连锁超级市场，马上就能开办起３００、４００乃至５００处销售点呢。”
黛碧·费尔茨说：“哦，你想问我那类问题吗，就像……瞧，这正是我不看那些企业战略之类的教科书的原因之一。大多数人都会来问我：‘这甜饼生意会不会是一阵风，热潮一过就冷了？难道这市场就没个饱和点？它不也有个产品生命周期吗？是的。你们不是要使大家都心情舒畅吗？是的。你们的甜饼不是跟家里手工做的一样好吗？照我看，确实是这样。人们不是很爱吃我们的甜饼吗？是的。那么，他们会放弃所爱吃的东西而不再买来吃吗？我是不相信他们会这样干的’……我是说：‘真的，要是有什么东西，新鲜的刚出炉、热烘烘的、香喷喷的，简直是妙不可言，而且能使你感觉良好，你会停下手来不再买它了吗？你从小到大都没离开过甜饼。你妈妈在你小时候就给你做甜饼。”
两家公司都开办更多的分店，都希望到１９８５年底销售点能比１９８４年初翻一番，即使没抓住莱德曼说的大头的话。不像美国的钢铁业和汽车业，美国的甜饼业在海外销售良好。莱德曼说，到１９８５年１２月戴维公司可以打进１０个以上的国家了。他说：“我那个日本合伙人想拿下整个远东环形地带市场。他们还想在美国西海岸俄勒冈州买下几处特许专营店，还把店开到加拿大西部去。他们说：‘既然我们已经进来了，干吗不卖给我们两家纽约的分店？’你用不着是位脑外科大夫，也能看出我迟早得学说日语了，不过是不是目前就该学，我还不能肯定。”
“我设想想开几百家分店……并且在本公司里维持住我的控制权。我怎么才能实现这个目标呢？到现在我还没有答案。也许我是该把黛碧·费尔茨讨来做老婆吧。”
思考题：
１．戴维·莱德曼和黛碧·费尔茨两人的领导方式有何不同点？
２．这两家公司各用什么方法激励自己的职工？
３．这两家公司组织的结构各有何特点？
４．两家公司分别用什么办法来处理人际的和组织的信息沟通？
５．照你看来，哪家公司最后会更成功一些？
６-４米塔尔家族：全球第一钢铁帝国
２００６年７月，已经在全球钢铁业声名赫赫的米塔尔（Ｌａｋｓｈｍｉ Ｎａｒａｙａｎ Ｍｉｔｔａｌ），又以３３２亿美元（２５６亿欧元）的天价将欧洲最大的钢铁集团阿塞洛收归旗下。新集团年产钢量合计超过１．１亿吨，规模上高出排名第二的日本钢铁三倍之多，牢牢坐稳全球钢铁之王的宝座。
根据今年最新的财务报告，米塔尔-阿塞洛钢铁集团２００６年销售额高达８８５亿美元，利润也高达１１８亿美元。如果再加上米塔尔两位弟弟在印度的产业，米塔尔家族２００６年的总销售收入将高达９００亿美元，不仅成为印度最富有的家族，在全球舞台上，也是名列前茅的大家族，令整个印度都引以为豪。
虽然严格来讲，米塔尔本人早已加入英国国籍，家族核心产业米塔尔-阿塞洛钢铁的总部也分别位于伦敦与布鲁塞尔，不再属于扎根本土的印度家族。但也正因为他出生于印度，起家于印度，后来早早登上国际舞台，反而刚好成为印度家族国际化的先锋。
不仅如此，由于米塔尔本人及其兄弟与一向多元的传统印度家族不同，一直专注于钢铁产业，所以还刚好成为印度家族中专业化的典范。
一、子承父业
米塔尔家族中最出色的自然是钢铁之王拉克斯米·米塔尔（Ｌａｋｓｈｍｉ Ｎａｒａｙａｎ Ｍｉｔｔａｌ），但他并非严格意义上的白手起家，而是非典型性子承父业。
米塔尔家族是印度一个古老的家族，但祖辈们的生活不太固定。在米塔尔爷爷一代，家族还生活在卡拉奇，一个如今属于巴基斯坦南部的城市。
在印度与巴基斯坦分划版图时，米塔尔的爷爷带领家人离开卡拉奇，加入新印度，改姓米塔尔。
米塔尔的父亲名叫默罕·拉尔·米塔尔（ＭｏｈａｎＬａｌ），既是第一代真正的米塔尔族人，也是家族第一代真正的企业家。
拉尔·米塔尔从小外出经商，后来带领全家定居到Ｋｏｌｋａｔａ，投身实业。１９５２年，他拿出多年经商的积累，在印度加尔各答收购了一家经营惨淡的钢铁厂，改名Ｉｓｐａｔ钢铁厂，这里成为米塔尔家族钢铁帝国的第一起点。
拉尔·米塔尔有两个绝招：一是技术改造，二是团队管理。凭借这两招，他很快就将经营惨淡的钢铁厂扭亏为盈，几年后成功脱手，大赚一笔。
在改造Ｉｓｐａｔ钢铁厂的同时，１９５３年，拉尔·米塔尔预感到电弧炼钢（Ｅｌｅｃｔｒｉｃ Ａｒｃ Ｆｕｒｎａｃｅ）技术将成为未来钢铁业的主流技术，于是在Ｖｉｚａｇ新投资一家钢铁厂，率先采用电弧炼钢炉，盈利后，他很快如法炮制，又建成９座类似的小型电弧炼钢厂，并成功接管ＴＯＲ钢铁厂，规模大增。
到１９７４年，经过２０年的发展，拉尔·米塔尔不仅在印度钢铁业颇有成就，还在印尼买下一块土地，准备进行国际化探索。公司名称也由原来的Ｉｓｐａｔ钢铁厂正式改名Ｉｓｐａｔ集团，拉尔·米塔尔可谓雄心万丈。
但由于精力不济，印尼的土地空了两年多，项目也未建成。此时，大儿子米塔尔已经长大成人，父亲决定给他一个考察与锻炼的机会，一举两得。
１９７６年，２６岁的米塔尔奉命前往印尼。正是借助这个机会，未来的钢铁之王从此踏上传奇的钢铁之路。
米塔尔（Ｌａｋｓｈｍｉ Ｍｉｔｔａｌ）生于１９５０年，是家中的长子，被父亲寄予厚望，因为名字拉克斯米（Ｌａｋｓｈｍｉ），在印度教中意思是财富之神。