——哈佛商学院的一次课堂讨论课写实
下面是哈佛商学院的一次案例课堂讨论课的写实，内容是关于新日本制铁公司面临的人力资源管理问题。戴着一副深度眼镜的乔克第一个被教授叫起来发言：
我不清楚这里的问题究竟是什么。看起来很明显是新日铁公司无力将员工的退休年龄从５５岁延长到６０岁，但这是日本政府已经宣布在全国企业中推行的，而且工会也要求公司这么做。
以定量分析擅长的乔克在一次有关人力资源管理的案例课堂讨论中，说了这么一句话作为开场白。他接着说下去：
根据我的计算，由于钢铁市场需求减少，这家公司已经有３０００名富余员工，这些人占了员工总数的１０％。这种局面正在吞食着企业的盈利。如果延长员工的退休年龄，那么，公司在今后５年时间内，还要承担７０００多名富余人员。
刹那间，所有的人都沉默了。要是在往常，“开局者”总会受到许多人的围攻，他们都试图对其逻辑中的漏洞予以曝光。而领头发言的学生，常常畏畏缩缩地回到座位上等待着一场哄堂大笑。接着，教授请第二个学生起来，对这个问题增加一些定性的分析。
我们应该回顾一下过去，在作出草率判断之前，应该先考察一下这种情况的动态变化过程。首先，我们要看一看当时作出这项决策的条件。国际市场对日本钢铁的需求一直很大，只是在过去的两年时间里才开始减少。在这种环境下，新日本制铁公司采取了降低劳动力成本的经营战略，所以使它成为世界钢铁生产的领先者。这个战略的具体实施办法就是，当旧的工作岗位被撤销后，公司把现有的工人调换到新产生的工作岗位上去，这样就同时解决了辞退和新招工人的矛盾，而且没有花太大的代价。
另外，社会上普遍认为这家公司有一个开明的雇主。这种认识对行业的发展很重要。因为这是一个重群体甚于个体的社会。尽管日本政府现在开始减少干预，但在历史上，政府一直在资助这家公司和钢铁行业的发展。劳资关系一直很融洽，工人们没有进行过罢工，但却得到了较好的福利。日本银行也一直与这家公司密切合作，银行实际上给该公司的经营提供了１００％的资金。现在的退休年龄虽说是５５岁，但人的寿命在不断延长，工人们已经不能再接受这么早就退休的现实了。
我们再看看公司目前的人力资源政策。这些政策适用于钢铁行业的环境，并且相互之间妥当配合，与社会价值观保持一致。有许多利益群体牵涉进来，他们参与子公司的决策。管理人员希望与劳动者保持和平共处，同时也希望能减少劳动力规模，并且对钢铁行业中出现的衰退现象进行负责任的管理，以便维持在本行业中的领先地位和取得长期的利润。管理人员和工人们与工会紧密联手，共同建造对各方都有利的工作环境。管理人员总是将决策问题摆在员工面前，而且他们提供所有有关的材料，决策过程还是相当透明的。
工会希望把退休的年龄延长到６０岁，同时希望避免罢工和维持一个全面有效的人力资源计划。工会领导者还希望继续保持他们的中立立场，以便使工人们既得到应有的福利，又不致发生罢工现象。
工人们通过自主管理小组，对企业中各项工作如何开展，具有相当程度的发言权。他们希望保持他们的工作，并有一个良好的工作条件，同时也希望延长退休的年龄。
政府也希望延长退休年龄，这样做的好处是可以减少社会的福利保障。政府还认为，钢铁是日本工业发展的一大关键行业。
公司人力资源流动方面的政策和程序，到目前为止，也还适应环境条件的要求。比如说公司实行了员工终身雇佣制。这项对员工的投资，使得这家公司可以实行缓慢的晋升政策。这种缓慢的晋升与强有力的培训和发展机会相配合，才确保了在组织的各个层次中，有知识的人都能够轻易地在水平方向上移动。尤其是在工作堆积，需要加班的时候，员工的调动就更加普遍。公司对员工进行了投资，反过来，员工也对公司给予了相应的回报。
公司的奖酬系统很好地支持了人员流动政策。公司按资历计付报酬，这样也就为员工忠诚于公司提供了激励。而且，外在的激励也不仅仅是公司提供的唯一奖酬。
这家日本公司的工作系统设计，反映出公司对工作的内在激励极为看重，比如工作职责说明一直是灵活的、不那么正规的，只设置少数几个职务层级。决策总是在尽可能低的组织层次中作出。第二层次的管理人员负责开发和考评工人；第一层次和第三层次的管理人员则负责制定经营战略并与银行和政府部门打交道。
从案例中我们还可以看出，由于决策权的适当下放，蓝领工人组成的自主管理小组，能在几个小时之内，开发出一个程序来改进工作中的安全保障问题。
最后，我们再来看看这些管理政策到目前为止所产生的效果。公司由于实行了一整套人力资源政策，在降低成本、提高员工对公司的忠诚度等方面，取得了良好的结果。公司中有才干的员工数量正在增加，他们只要求中等水平的工资，并通过自主管理小组活动，使公司的年度成本开支节约了相当于雇佣成本２０％的水平。公司的员工也获得了自尊和安全的感觉。对于整个社会来说，这样一种企业正在成为经济发展的一大推动力量。
依我看来，这里的管理者们正在进行一件有益的事。社会人文因素的变化，使得劳动力队伍和社会逐渐老年化，加之市场对钢铁需求的减少，这些因素都促使公司的人力资源政策必须作相应的改变。的确，人员配备过多会造成成本上升，但鉴于该公司有银行提供财务资助，所以利润并不怎么紧要。公司与劳方发生对抗，可能对所有各方的利益都没有好处。
为了保持公司在世界范围内成本水平的领先地位，关键的是要在维持生产率水平的同时，尽可能地减少劳动力成本。也许他们应该延长退休的年龄，忍受人员富余可能造成的成本增加，然后再努力寻找办法削减未来的员工。这样做是与公司的战略和行业传统的成功因素相吻合的。
当这第二位发言者的长篇大论刚结束，坐在教室另一角的一位焦虑不安的女同学急忙抢着说：
我原则上同意你的意见，尽管我到现在才终于搞清楚你的意见是什么。如果他们想赢得时间产生创造性解决问题的方案，那么有一个现成的办法就是，先不要执行新的退休年龄计划，而应该等到一年以后。
坐在她左边的一位男同学反对说：
你这个办法仍然不能解决这种长远性的问题，也就是对劳动力队伍的中期影响问题，它会使劳动力结构向老年化倾斜，而且在年功序列工资制下，还会使公司的工资支出增加。另外，除了减少招聘新员工，是不是就没什么新主意了？
坐在教室中间的一位“高瞻远瞩者”认为，不管采用什么方案，都必须对利弊得失作出衡量。他补充说：
所选定方案的执行方式，对于成功有着至关重要的影响。我认为，决策应该按他们传统的自下而上方式和惯用的程序来作出。然后，像往常一样，还要在所有有关情况都充分介绍的基础上，才能提出最终的决策。而劳资双方的密切合作，是一项很重要的财产，不能轻易破坏。
尽管已经进行了近１００分钟的热烈、激昂的课堂讨论，教授和同学们心里都很清楚，案例中仍有许多的问题尚待解决，而且还有许多事实没能在案例中得到明确的交代。下课时间快到了，教师在作了简短的总结后宣布这堂讨论课就此结束。同学们边离开教室边带着意犹未尽的劲头争论着。
像其他案例讨论课一样，有些同学离开教室时仍然遗憾课堂的讨论没有取得更一致的意见，心中纳闷最好的解决方案应是什么。另一些同学不以为然地反驳说：“我们在这么短的讨论时间内就触到了这么多的问题，想到了这么多的好主意，该知足了吧？”有人甚至引用教授前些日子曾说过的话来这样开导学友：“现实中的管理问题本来就没有一个唯一正确的答案嘛！
关键是把握分析问题的角度，学会怎样去分析问题和解决问题。过程是第一位的，结果是第二位的。教授不是说了吗？技能的锻炼才是最重要的，问题的解决方案可能因时、因地甚至因人而异！”