企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和，是由企业价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。通俗点讲，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于员工的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。
然而，企业文化建设却在不少中小企业中遇见了不可小觑的“坎”，似乎总难上路，以至企业文化成了口上的“香饽饽”，说起来“又香又可口”，做下来见不着实效，甚至还越做越糟糕。有些中小企业认为，企业文化是大企业的事，中小企业“高攀”企业文化是“猪鼻子插葱——装象”。
在企业文化建设的理念上，中小企业中尚存在着一些糊涂认识。一是认为企业文化是虚的东西，主要目的就是让员工更听话，是让外部对自己的感觉更正规与更具实力感。二是重外轻内，重形式轻内容，构建企业文化的外衣，忽视企业文化的内核。三是认为没有企业文化照样发展得挺好。
产生这些错误认识的根源还在于对企业文化的实质缺乏认知。企业文化除去那些表面的东西，内核就是企业的一种理念。每个人都有自己的理念，每个企业也都有自己的理念，就像人有灵魂一样，企业也有灵魂。这就是说，任何企业，不论规模大小、历史长短，都有自己的企业文化。打个比方，企业好比一座座大楼，有高的有矮的，有壮观的有寒碜的，这是外表的印象。大楼的建筑结构，即是看不见的钢筋、螺钉、焊缝，以及浇灌的混凝土、预制板、普通的砖石，正是这些密布大楼各处的关节、着力点，砖石和混凝土承载着整个大楼的沉重负荷。钢筋的粗细，水泥标号的高低，是整体浇注还是砖砌，这些就决定着大楼的坚固程度和使用寿命。就像“没有砖石或钢筋水泥的大楼”是不存在的一样，没有企业文化的企业同样也是不存在的。“用一砖一石砌起来的大楼”是企业，“用钢筋水泥整体浇注的大楼”也是企业，两个企业的差别就在于企业文化的不同。企业文化并非大企业的“专利”，中小企业也要重视企业文化的建设。
中小企业的企业文化建设大体有以下四种模式。
第一，“乡土型”模式
“乡土型”企业文化是指建立在企业所在地的乡土文化基础上的企业文化。许多中小企业的经营活动受到乡土文化的深刻影响，因此企业在进行文化建设时将乡土文化作为企业文化的基础。特别是那些具有地域特色的乡镇集体企业和部分中小企业，或资源依赖于地方，或员工来自于本乡本土，或产品销售主要集中在本区域，或产品品牌本身就源自于乡土文化，企业的生产经营活动带有典型的地方特色，企业员工的内心也深深地保留着乡土文化的印记。这些企业在进行企业文化建设时，以乡土文化为基础，借鉴并吸收优秀乡土文化的精髓。这样做的好处是：一方面企业文化的核心理念与乡土文化核心理念容易合拍，易于被员工接受；另一方面，借助乡土文化的传播渠道，有助于企业文化的形成和弘扬。
古井集团坐落在安徽省亳州市。公司的前身为1957年建厂的古井酒厂。建厂初期，仅有32名职工、12间简陋厂房、1口酿酒锅甑和7个发酵池。古城亳州是中华民族文明的发祥地之一。它是曹操和华佗的故乡，有着浓郁的文化积淀。“水为酒之血”，“名酒必有佳泉”。被誉为“酒中牡丹”的古井贡酒饮誉海内外，是与酿酒所用的水取自于一口古井分不开的。古井像一位温情的母亲，用她甜美的乳汁哺育着她的儿女，是上天的恩赐。古井集团在乡土文化的基础上，培育了独具特色的“以人为本、天人合一”的古井文化，即讲求以情动人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相结合的柔性管理，从而大大提高了企业的管理水平。
第二，“家庭型”模式
“家庭型”企业文化是指企业建立具有家庭氛围的企业文化。家庭是人生的港湾，家庭是干好事业的力量之源。建设“家庭型”企业文化就是用家庭的理念作为企业文化的核心理念。中小企业具有规模小、人数少，组织结构简单，工作场所相对集中，员工之间的接触和相互了解的机会要比大企业多等特点。中小企业的企业文化用家庭文化“嫁接”，突出营造企业的家庭氛围，有两大好处：一是企业文化的核心理念容易为员工接受，容易成为企业的共同理念；二是以家庭文化作为企业文化的基础，让“家庭”成员与企业血脉相连、同心律动，共享发展成果，容易形成牢不可破的利益共同体，有利于推动企业发展。建设“家庭型”企业文化，无论是企业的经营思想，还是组织的规章制度，特别是激励与约束机制，都应以员工为核心，实行人本管理。只有把员工当作“家庭”成员，把企业的前途与员工的个人命运看成是一个有机统一体，才能激发员工的智慧和热情，才能使企业长远地发展下去。
梧州日新塑料实业有限公司，用经营“家”的方式来经营企业，长期坚持构建“家庭型”企业文化。日新公司采取了许多关爱“家庭”成员的举措。每年第一季度，公司都对全公司员工的工资标准进行上调。金融危机刚刚过去，2010年初给固定工资人员上调20%工资，计件工资也随之上调，同时还调高了给职工的伙食补贴、洗理费、保健费。公司还采取了在职工宿舍内设置探亲房等措施，尽力满足职工的生活需求。每年春节后开工的第一天，公司举办员工拔河比赛，使每个职工都体验“家”的温馨和欢乐。公司还给在公司工作多年的职工授予“忠诚员工奖”，按工作3年、5年、10年和15年4个档次颁发奖金。“家庭型”企业文化聚拢了职工的心，谁都不愿意离开“家”。每年春节过后是中小企业招募工人的繁忙时节，而日新公司不必为此犯愁。
第三，“科技型”模式
“科技型”企业文化是指在企业中建立一种富有刻苦攻关、合作竞争气息的企业文化。这样的企业主要是从事高新技术产品的研制、开发、生产，科技成果产业化以及技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务活动的企业。这些企业以科技人员为主体，技术与产品附加值高于传统产业，研究与开发投入比例较高，重视技术进步，重视知识产权保护，无形资产多。“科技型”企业文化的特点：一是坚持以人为本，强调尊重人，给每个人以实现自身价值和展示才能的舞台，“客观、公正、科学、效益”是他们追求的目标；二是具有区别于传统产业的企业精神、企业价值观，坚持用先进文化凝聚人、培育人、激励人，科研人员多乐于接受新事物、敢于冒险、不怕失败、具有创新精神；三是有一个充满活力的机制，不仅做到人尽其才，而且做到以贡献决定分配；四是具有远大的发展目标和发展战略，坚持文化育人，典型引路，培育高素质的员工队伍，促进企业的跨越式发展。
美国惠普公司是世界一流的打印机供应商，是世界上发展速度最快的个人计算机公司之一。惠普被人们称为“硅谷的常青树”。惠普公司通过建设企业文化，走出了一条令世人称赞的“惠普之道”。“惠普之道”的核心价值观包括五个方面：一是信任和尊重个人，尊重员工；二是追求卓越的成就与贡献，做事情追求完美；三是在经营活动中坚持诚实与正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四是依靠团队精神来达到目标，公司的成功靠大家的力量来完成；五是鼓励灵活性和创造性，要不断创新，做事情要有灵活性。
第四，“参与型”模式
“参与型”企业文化是指企业营造一种民主和谐的管理氛围，让员工参与到企业管理当中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理。自我管理指员工直接参与企业的基本决策。“参与型”企业文化是相对于“家长式”企业文化而言的，其核心理念是信任和激励。在这样的文化理念中，成员之间的地位平等，大家共同参与决策，共同为目标的实现负责。“参与型”企业文化建设的核心是放权管理，即大多数管理决策是由下层管理者或员工自己作出的，下属有较大自由度，企业决策者愿意听取并注意采纳下属意见。实例表明，“参与型”企业文化能够促进企业形成人人积极上进的团队精神，减少决策失误，保证企业持续平稳地发展。
海尔集团的企业文化中包含了“参与型”的文化模式。海尔员工价值主要体现在两点上：第一，“人人都是人才”；第二，“人人都有市场”。基于“人人都是人才”的认知，海尔集团推出了“赛马不相马”和“你能够翻多大跟头，就给你搭建多大舞台”的发挥人才作用的机制。基于“人人都有市场”的认知，海尔推出了“人单合一”的“SBU经营”和“全员增值管理”的创新机制。“SBU经营”就是每个人都是一个“SBU”，即“每个员工都是一个公司”，每一个员工都有市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。让员工在为用户创造价值的过程中体现自己的价值。