坚持以人为本的题中应有之义，就是要加强对员工的培训，努力提高员工素质。而不是在这方面对他们放任不管，寄希望于其他企业做“黄埔军校。”
道理很简单。因为科学研究表明，员工满意度每提高5%，企业盈利额就会随之提高2.5%。
重招工轻培训导致事故频发
最近两三年以来，民工在生产过程中由于生产条件恶劣、操作不当而频发工伤事故的报道层出不穷。
以福建省泉州市某医院为例，该院手外科平均每个月会接到60例左右做截肢手术的患者，他们大多是没有经过任何培训就上机操作的工人。这些看上去单纯的劳动事故，实际上背后反映的是员工没有受过必要岗前培训的现实。
由此就引发出了民营企业中普遍存在着的这样一个话题：重招工轻培训。
根据2000年3月国家劳动和社会保障部颁布的《招用技术工种从业人员规定》，国家实行先培训后上岗的就业制度，用人单位招用从事技术复杂以及涉及到国家财产、人民生命安全和消费者利益工种的劳动者，必须从经过职业技能培训并取得相应职业资格证书的人员中录用。
然而，绝大多数民营企业尤其是以劳动力密集型为主的企业，根本不管招用的工人有没有资格证书，而是来了就直接让他们上岗。
以培训紧紧牵住员工的手
在善于打“小算盘”的老板看来，自己花钱让员工进行培训，既费时间又费钱，不划算。
然而这些人没想过，经过培训的员工提高了劳动技术，生产效率会成倍提高。不但减少伤亡事故，而且还会减少废品率、提高他们的归属感。
哈佛大学的一项研究表明，员工满意度每提高5%，企业盈利就会随之提高2.5%。
北京大学梁均平教授说：“员工的满意度是他从企业得到的内在报酬，这种内在报酬会增添员工对企业的凝聚力和归属感。”
而爱德曼公关公司的经验证明，培训是提高员工满意度的一条有效途径。
同国内外其他很多公司一样，爱德曼公司也曾经面临着员工流失的窘境，但他们很快便意识到，留住员工不是把他们的腿绑在椅子上，而是要为他们插上奋飞的翅膀。
在这种指导思想指引下，爱德曼公司自1998年12月起开始实行它的全球培训计划——爱德曼大学，根据不同培训对象设立培训课程、所有员工都是“大学生”，每人每年接受不少于24小时的培训。所学课程及时间可以由员工自己安排，也可以由老板提供建议。每一位员工在提升过程中都必须接受培训，通过培训掌握管理方面的技巧。公司的一些新产品也会在培训过程中陆续介绍给员工，使他们成为最先的受益者和传播者。
经过培训，增强了企业老板和员工的对话渠道，沟通了彼此的心，也大大增强了企业的凝聚力。当然，其必然结果是提高了企业的经济效益。
有效进行辅导面谈
在国外，老板的一项基本工作就是“上课”——通过和各层次的管理人员及普通员工进行面对面的交流，阐述自己的意图、了解员工的思想动态，双方进行有效沟通。
在国外，老板的一个素质就是要会“上课”，不会“上课”就是不合格的老板，因为他无法把自己的思想灌输给下属。
有效的辅导面谈需要掌握许多沟通技巧，否则就很可能属于“对牛弹琴”，无法产生实际效果。
这些技巧主要是：
不要以为你自己已经讲了100遍，对方就领会了你的意图。有效地面对面交流，老板只能讲20%，另外的80%时间应该留给员工畅谈他们的感想和建议；
要把谈话重点放在员工的表现、而不是自己的感觉上。不要动不动就暴露你对这件事情的看法、而全然不顾员工的表现和反应；
在进行交流时，员工必然会产生一些情绪反应，而你这时候不该投入太深。即使员工当着你的面哭了，你能做的也就是递上一叠餐巾纸、然后再继续你的话题；
不要试图在没有讨论问题的本质前就尝试解决问题。因为员工在没有承认问题的确存在时，要求他改邪归正是非常不容易的。
有效利用外部培训力量
目前社会上提供各种各样培训课程的机构很多，他们大多有一套自身运转成熟的方式。如果老板觉得自己的企业规模不大，或者没有能力建立单独的员工培训机构，那么借用外界的培训力量同样是值得提倡的。
由于委托培训需要支付培训费用，所以一定要针对实际需要而派员受训，这样的培训费用才算是用在刀口上。
这时候的培训对象主要是两个：一类是他们现在的水平不理想，需要通过培训来提高技术，属于“补习”；另一类是工作变动或要对他提拔重用，必须通过培训来掌握必需的管理水平，属于“预习。”
由于各种培训班质量高低悬殊较大，所以一定要对培训班本身的质量、师资水平和适用性进行评估。
另外要注意的是，你有安排员工接受培训的义务，但是员工也有根据自己实际需要接受与不接受这种培训的权利。俗话说得好：“强按牛头不喝水。”这一点必须考虑到。
提出培训要求的技巧
大多数情况下，老板安排员工进行培训，多是因为员工不适应工作的缘故。除了刚上岗的新员工，老员工往往会感到脸上无光。而且，工作时间越长，老板发现员工的缺点也会越多。怎样技巧性地指出员工的缺点、帮助他们改进呢？
从员工的角度来看，在民营企业打工，他们经常会神经过分敏感。如果你要他去参加培训，特别是有些企业规定的不带薪培训，他们会认为你在故意找他麻烦，甚至当作是辞退他的前奏。
更要注意的是，业绩不佳的员工往往还伴随着个人情绪、家庭问题，这时候他的心里往往会有许多想法。
所以，老板应当选择一个员工容易接受的话题，在适当的时机提出培训安排，同时应该预先分析他的工作成绩不理想是否因为下列原因：
受到某种因素的阻挠；
隐含着特殊原因或隐情；
工作超出了他的能力范围；
工作经验不足；
劳动工具、资料等准备不全以及情报欠缺等。
如果不考虑这些因素而一味求全责备，就不能算是一个体谅员工的好老板。如果碰到一个内向的员工，这时候他很可能会一走了之。