人心都是肉长的。所以，以人为本的最大好处是，能够充分调动起全体员工的积极性，为唤醒“休克鱼”企业创造良好条件。
这方面比较典型的例子是，浙江省宁海县开元旅业集团租赁经营宁海新世纪酒店的创业案例。
宁海新世纪酒店是怎样脱胎换骨的
从一家县政府招待所起家的开元旅业集团，通过10多年创业发展，2003年荣获了“中国饭店集团20强”光荣称号，经营规模已经达到国际饭店集团300强标准。
随着开元旅业集团饭店连锁发展品牌输出势头的进一步扩张，该集团先后接管了宁海新世纪、江苏徐州迎宾酒店。
2003年4月，开元旅业集团派出了以总裁陈妙林为首的领导班子，进驻以租赁形式进行全面经营管理的宁海新世纪酒店。接管之前，该酒店管理机构臃肿、管理不到位、分工不明确、员工人心涣散，工作效率不高。
集团进驻后，首先发挥开元旅业集团10多年来所拥有的品牌、独特的管理思想和经营理念、塑造员工共同认同的价值观的长处，以此来统一思想，以无形资产盘活有形资产，使得宁海新世纪绝处逢生。
他们的主要做法是：
树立信心，鼓舞士气
开元旅业集团派出最高领导层，亲自为宁海新世纪所有基层管理人员授课，言传身教，向他们灌输企业经营理念和文化理念，描绘企业发展远景规划。从而，为广大员工重新树立了信心。
和员工真正打成一片
开元旅业集团领导亲自深入宁海新世纪各个基层岗位看望和慰问员工，并且和大家一起在员工餐厅用餐，让员工们感到惊奇不已。
正如原宁海新世纪的一名管理人员所说的那样：“我在酒店做了这么久，还从来没有看到哪家酒店的总裁、总经理是和员工在员工餐厅一起吃饭的。”这一招对鼓舞人心确实起到了良好作用。
除此以外，开元旅业集团为了员工们开开心心欢度中秋佳节，每年都要花费百万元巨资邀请港台巨星献演。这种种事例，都能让员工强烈感受到开元文化的吸引力。
勇当企业文化“传教士”
针对接管宁海新世纪时的实际现状，开元旅业集团明确要求，赴宁海新世纪工作的这批中层领导都要以身作则，勇当企业文化的“传教士”，以企业文化激活“休克鱼。”
为此，他们多次召开基层管理人员和员工座谈会，利用各种场合如员工大会、工作交心、促膝谈心等方式，向他们灌输企业以人为本、以员工为本的管理宗旨，打消被接管企业员工固有的顾虑，让他们放下思想包袱，全心全意投入到工作中去。
大力改善员工工作环境和生活条件
投入实际行动，花大力气改善员工餐厅伙食和员工宿舍条件。
员工餐厅原来不供应早餐、每餐只固定供应两个菜、就餐环境恶劣，有鉴于此，他们特地到宁波招聘员工餐厅领班，不但推出了早餐供应，而且还丰富了菜肴品种，提高了菜肴质量，每星期一还附赠水果。这些措施，都得到了员工好评。
针对员工住宿条件差而且无人管理的局面，他们在每个宿舍都配备了电视机、空调等设备，派出专人负责宿舍的打扫卫生和安全执勤工作，每个月为员工更换一次床上用品。这些，也都体现了以人为本、关爱员工的企业精神。
与此同时，开元旅业集团还专门为宁海新世纪的外地员工每月举行一次生日活动，集团总裁陈妙林亲自从宁波赶往宁海，和员工们一起过生日，令他们非常感动。因为这不单单是一个生日，更体现了一种家庭的温馨感觉。
企业理念变革的实施条件
从上可以看出，开元旅业集团为宁海新世纪酒店变革企业理念收到了良好效果。
但不得不指出的是，并不是所有企业都可以随时随地进行这种文化变革，要使这种变革收到实效，就必须符合相应的实施条件。因为归根到底，一个企业的组织文化是有相对稳定和持久的因素所构成的，一旦形成就很难改变。
只有在以下几种情形下，变革企业文化理念才能取得较好效果：
企业出现了大规模危机
例如，出现了严重亏损、失去了重要顾客、竞争对手进行了重大技术突破等，这时候就是检验原有企业文化是否存在问题的契机。
高层领导换人
企业高层领导换人，往往会给企业带来一种不同的文化价值观。而在新的领导身上，往往也寄托着员工对企业危机具有更强反应力的期望，因而这种变革容易取得成功。
新企业、小企业
这类企业的文化渗透力弱，因而容易传播新价值观。
文化理念薄弱
企业的原有文化理念薄弱，相对容易接受新的文化理念。
企业理念变革的策略
有鉴于此，变革企业理念应当相应采取以下四项策略，以更好推动这种变革顺利开展。
在企业出现大规模危机时适时变革
这种大规模危机并不是企业的所有员工都能清晰看出来的，有的人甚至在事件发生后都浑然不知。
因此，企业管理层有必要让员工意识到企业目前所面对的危机，从而激发大家变革企业理念。这时候的这种变革相对容易收到预期效果。
任命新的高层管理人员
既然员工对新的企业高层领导寄予变革企业理念的莫大信任，那么就可以通过任命新的企业高层管理人员的方式，为变革企业理念创造良好条件。
这里的关键在于，新的高层管理人员本身应当具有一种新的角色模式，尽快点燃新官上任“三把火”，并由此产生一套新的行为标准。
毫无疑问，他还应当尽快将关键管理岗位的人选换成能够支持本人企业理念的人员。
进行机构重组
如果有必要，可以伴随着人员调整，合并或重新设立一些新的企业或机构，通过机构重组，削弱原有企业的文化渗透力，同时传递新的领导人要注入新的经营理念的决心和信心。
进行企业理念分析
对原有的企业理念进行分析、审核、评估，并把它与将要推广的、预期的企业理念进行比较，这样很容易找到企业理念中需要改进的地方。
配合这一过程，理所当然地必须改变人员绩效评估和奖励制度，以便支持企业新价值理念的推广和实施。
变革企业理念的成功经验
要使变革企业理念取得成功，从国际一些著名企业的实践中可以总结出这样三点值得注意的地方：
要有耐心
在一些大企业，这种变革通常要经历7～10年时间。
特别是像通用汽车公司这样的企业，规模不可谓不大，历史不可谓不长，原有的企业文化不可谓不强，要变革这种企业理念难度之大可想而知。
变革首倡者基本上都是外来者
这种变革首倡者（首席执行官）的外来方式，不是从外部进入，就是从本公司的其他部门进入，毫无例外。
理由很简单，因为内部人在这样的企业文化中浸淫多年，很难担当变革重任。这也是我们常常看到，一些企业的一把手为什么要经常调来调去的原因。
以危机即将来临为变革切入口
在很多情况下，特别是在同行业中排名前列的企业，基本上很难看到企业所面对的危机。而这些成功实施变革的企业，无一例外都是以危机即将来临为突破口。
不管这样的危机宣传是真是假，在推行企业理念变革方面所取得的效果不得不令人佩服。