企业供应链中蕴藏着巨大的财富机会。企业老板应当特别重视这个宝藏，“深挖洞、广积粮，”增收节支。
这方面比较典型的例子是，洛佩兹为通用汽车公司所创造的几十亿美元利润。
层层压缩供应链成本
出生于西班牙的洛佩兹，原来是一位机器制造工程师。1992年春，他开始在美国通用汽车公司底特律总部担任全球采购主管，主要任务就是负责降低生产成本。
洛佩兹上任后仅仅一年时间，就为通用公司降低生产成本几十亿美元！换句话说，他一个人就为通用汽车公司创造了几十亿美元的利润！
洛佩兹有何等能耐，能创造出这样的奇迹来呢？
原来，洛佩兹的高招是，拼命“榨取”那些希望与通用公司做生意的供应商，让他们为公司创造利润。
其具体方法是：
首先，让所有供应商参加一轮又一轮的招投标；然后，对竞标成功者继续提出非常苛刻的要求，让他们“自相残杀。”
帮助供应商压缩成本
等到供应商们把供货价格一降再降、眼看再也无法继续满足洛佩兹层出不穷的苛刻要求时，洛佩兹回过头来再帮助供应商压缩他们的生产成本，以便在满足洛佩兹苛刻要求的同时，那些供应商也能有一碗汤喝。
否则，那些供应商又怎么肯做这贴本买卖呢？
那么，洛佩兹又有什么妙计帮助供应商压缩成本呢？
原来，他的惯用伎俩是，派出自己的手下到对方的生产车间去，辅助和指导他们尽量减少不必要的生产环节，从而提高效率、降低成本。
供应商的生产成本降低了，他们的供货价格自然就可以进一步降低；供应商的供货价格降低了，通用汽车公司的生产成本自然就大大下降了。
初看起来，洛佩兹的这一招似乎有些类似于我们今天的政府采购，可是它比政府采购行为显然要高明、厉害得多。因为他不但一次次地通过招投标来降低采购价格，而且还帮助对方寻找降低产品成本的有效途径。
供应商对他爱恨交加
为此，洛佩兹在业内臭名昭著，好在他对此毫不介意，甚至还有些引以为豪。至于他这样做是否会影响到通用汽车公司与供应商的长期合作关系，他丝毫不放在心上，因为他的职责就是千方百计降低采购成本。采购成本越低，他的工作就完成得越好。事实上，那些供货商对他是爱恨交加，不少甚至对他心存感激。
正因如此，以至于后来当洛佩兹跳槽到德国大众公司去以后，两家公司还为他打了4年官司，直到1997年1月9日双方才达成协议握手言和。毕竟人才难得啊！
拼价格两败俱伤，拼成本才是正道
与此相比，我们现在的产品竞争绝大多数还只是停留在价格竞争上。殊不知，拼价格的最后结果只能是两败俱伤，拼成本才是正道。
在我国许多地方，居然还有不少行业协会希望通过制定价格联盟来保持市场“价格稳定”，不过后来发现这种联盟基本上不堪一击。
西方发达国家的成熟经验早就证明了这一点，任何价格联盟只能一时得逞，即使一时得逞也不是什么好事，因为其付出的必然代价是导致企业失去竞争优势，从长远来看，实在是得不偿失。
洛佩兹的经验告诉我们，在我国目前的市场情况下，各行各业都有很大的成本下降空间。因为绝大多数企业目前还处于一味追求企业市场规模、将销售战线铺得很长、还没有对成本过程进行很好控制的层面。
如果这些企业对自身整个供应链过程（SCM）进行一番整合，必将大大降低生产销售成本、减少库存、降低运营费用、加速资金周转，不但可以从中获得丰厚利润，而且还可以进一步提高企业竞争力。
如果在此基础上，再进一步对本企业的供应商压缩价格，最最理想的话，也像洛佩兹那样，帮助供应商压缩生产销售成本，再从中分一杯羹，那所获得的利润就更是非常可观了。
整合管理供应链潜力无穷
西方发达国家的经验表明，通过对供应链的整合管理，在原材料、辅料和服务的采购方面，至少可以降低采购成本的6%～12%，降低运输成本的5%～10%；累计可以降低整个供应链各环节（包括生产、运输、销售等环节）库存量的10%～30%；降低整个供应链运作费用的5%～15%。不要小看这几个百分比，如果真正把它降下来了，企业的竞争力就会傲视群雄。
要做到这一点，相对来说在我国企业中更容易，尤其是在降低采购成本、改善库存方面所存在的空间比西方国家的企业要大得多。这里的重点应当放在企业的生产管理、采购管理、物业管理上，提高供应链计划性。