——很多领导者往往看重那些才华横溢、有突出成就的人，乐于表扬、提拔他们，而很少注意那些能力低、成绩差的人。其实，能力差的员工很可能就是放错了位置的人才。
能力差的员工很有可能是放错了位置。领导者在工作中有时会把高能力和高潜力混淆，相应的，也会把低能力和低潜力混淆。低潜力的员工有可能是能力虽高却不适合在更高职位使用。比如有的人执行能力很强，分享传递经验以及与他人沟通的能力也很强，但是把他安排在管理岗位上就很难发挥出其真正的潜力。
领导者往往只垂青于那些才华横溢、有突出成就的人，乐于表扬、提拔他们，而很少注意那些能力低、成绩差的人。这样做实际上是不懂怎样调动人、培养人的主观能动性。在一个团队里，才能出众的毕竟只是少数，才能平庸和低下者居多。如果忽视发挥这些人的潜在能量，整个团队素质就很难得到提升。
有的员工在目前的岗位上表现平平，但是却具备某些特殊的能力。
有一个财务助理，管理财务的水平一般，可是在数据分析和制作报表、演讲稿方面的能力却非常突出。后来公司的市场部经理进行了人事调动，安排她做市场分析专员，果然，她如鱼得水，发挥所长，取得了不凡的业绩。
职业发展阶梯指的是公司内部是否有不同职位间的能力发展阶梯。很多生产制造型企业的通病是把技术专业做得好的员工提拔为管理人员，可是技术员工和技术主管不一定就能胜任管理者的工作。还有一些销售经理喜欢提拔销售高手成为主管，但是销售员根本不具有管理能力。
低潜力员工并不是块朽木，但是放错了地方，那就会要么物不尽其用，要么另寻适合其发展的“沃土”，从而降低了公司的人才利用率，甚至增加了人才流失率。相对于高潜力员工可以有向上走、向左走、向右走的各种发展途径上的优势，也有不同的途径可以帮助低潜力员工更好地发展。
如果你的员工没有办法进入更高的级别，那就想法让他试试在这一级做到更宽更深。也许从一个项目到几个项目，从中级技术到高级技术，都是不错的发展方法。
一个资深客户服务专员，已经在公司工作了十多年，职位名称从没改变过。但是她很喜欢学习不同的语言，所以负责的客户从最初的美国，慢慢发展到现在的德国、法国和南非等区域，成为大客户的服务专员。
不管员工怎么努力去工作，胜任一个职位的能力总是有限的。所以除了扩大工作范围，还可以给员工不同的工作项目来帮助他们建立更好的人际平台，学习不同的知识，更好地运用自身技能。
例如有些销售人员参与销售的客户拜访，了解客户的反馈和需求；或是销售人员参与到产品创新项目，了解科研人员对产品设计的想法；或是行政人员参与到工会的某个活动项目中去。这些和自身工作不太相关的工作内容，都是帮助员工探索与发展自身能力的良好机会。
在道康宁公司，许多工作超过五六年的员工，都在不同的职能部门做过，比如从物流到财务，从科研到销售工程师，从IT到财务等等。不仅换了工作，也换了技能应用的环境，这对员工了解公司、了解他人是很有帮助的。
员工每到不同的部门，由于没有条条框框，有时还会提出一些非常新鲜、视角独特的建议。
公司的大部分员工在做什么，就决定了公司的基本行为模式。如果员工彼此的经验、体会和想法能够找到一个出口来交流与分享，对员工之间的发展与学习也是很有利的事情。现在有不少公司中的员工在午餐时间、下午茶时间、员工BBS等都进行交流，是很有效的。
在一个员工的职业生涯中，有许多对其事业发展起到推动作用的因素，其中，有50%来自于他自身的工作与项目；有40%来自于他周围的同事、老板、客户；有10%来自于他所参加的培训、研讨会。
领导者应尝试让低潜质员工每天所做的事情加以变化，把每天接触的人做些调整，把学习的知识技重新整合，让低潜质员工的活力重新焕发。