——很多管理者上级不支持，下级不执行，最终被两边挤压而下课。
这种管理者就是没领导力的管理者，也就是光有位置没有影响力，其症结在于没有“说服力”。
要想管理好下属，你首先就得做好帮带指导和培养下属的工作；而要有效指导好下属，首先就得取得下属的信赖；而要得到下属的信赖，则要求你能够设身处地为下属在上级领导与其他部门面前说出作为一个正直的领导应该说出的话，并且能辅之以强有力的实际行动，切实为下属的工作创造便利条件，能以自己的说服力为下属实现计划扫平道路。这样，你就一定会得到下属的信赖和敬仰。
很多管理者经常产生这样的困惑：上级不支持，下级不执行，最终被两边挤压而下课。这种管理者就是没领导力的管理者，也就是光有位置没有影响力。这种困惑的症结在于没有“说服力”。
一个管理者到一个岗位上有多种原因，但要求都是带领自己的团队实现组织目标。但目标的实现就需要打破现有的平衡，改变现状朝有利于目标的环境方向发展，从而达到新的平衡，这其中的关键就是改变。要改变就必须要有方案，必须争取资源，方案的执行和资源的落实都需要上级的支持，如何取得他的支持呢？关键在于“说服”上级支持提出的方案，这个好的方案可以被讲成一个差的方案，一个差的方案也可能被讲成好的方案。当然差的方案，不用讲领导也会否决，但有好的方案时领导也不一定支持，可能是因为对优点理解的不透彻，也可能认为预算太大等。这时就需要展现管理者的说服力了，有说服能力的管理者可以成功说服领导心甘情愿地全力支持你的方案，成为你的同盟军。
得到领导的支持和应有的资源，然后就是带领团队实现目标了。很多管理者说服上级的能力很强，但对于下级总感觉理所应当执行，说服的意识就不强，总是用一些大道理和严格的制度逼着下属去执行，这样往往执行力大打折扣。说到执行力我们免不了学习军队，很多企业纷纷效仿。但只学其形式，不学其内含。我们常常“让你干什么就去干什么”，从而使下属感到工作是一种痛苦。我们往往认为“你想干什么就干什么”企业就会一团糟。
因此，如何将组织的方案、决策以及管理者自己的思想推销给下级成为管理者关键能力之一，如果能够将组织或管理者希望做的事情成功推销给团队成员的每一个人，转变成第一个人自己的目标和愿景，从“让你干什么就去干什么”转化到“你想干什么就干什么”的状态，执行能力将发生质的变化，管理者的影响力自然就上去了，管理者就向领导者转变。
基层干部的工作重点正是工作交涉或协调，基于这种认识，一个基层干部的说服能力就成为优秀与否的决定因素。而要想培养基层干部的说服能力，必须让他们首先明确要说服的对象有四个，即上司、同事(本部门的或其他部门的)、外部和下属，其中上司是最主要的说服对象。如果对上司、同事和外部具有说服能力，那么下属会自然而然地被说服。
为了提高说服能力，应该强调以下几点：
1.必须首先获得对方的信赖。也可以说没有信赖就没有说服。只有受到对方信赖，对方才会怀着善意听你劝说，说服的成功率才会因而提高。
2.要斟酌想说服的内容。要说服对方，自己的提案必须合理稳妥，对公司发展有益，而且还要充分考虑对方的立场。如果在这一点上存在问题，是不可能达到预期效果的。
3.必须有说服的毅力。要倾注自己的全部热情，十分热心地去说服对方，即使遭到了失败，不被理睬，也要耐心地不厌其烦的进行。并且在再次去说服以前，要很好地总结、修正第一次去说服的失败之处，以更加能打动对方心扉的新方式再去说服。纵然提案完美无缺，如果缺乏说服的毅力和耐性，对方也不会被你说服。
4.必须有说服的艺术。应该仔细考虑对方目前所处的立场、地位及气质、性格等，采取使之能够接受的相应的说服方法，这样方可奏效。
当然，说服的方法技巧很多，如何恰到好处地运用，可以说运用之妙，存乎一心。