企业的自救方法
任何决策者都不愿自己的企业成为“冬天”的牺牲者，但是经济冬天的残酷无情，决定了最后的胜者或“剩者”都只能是少数。全国2008年上半年6.7万家规模以上中小企业倒闭，超过2000万工人被解聘。这一切的一切都诉说着同一个话题———经济冬天已经来临，意味着企业过冬已进入实质性阶段。
经济冬天已经是企业都不可躲避的问题，那么我们应该如何面对以及解决呢？首先作为企业的决策者必须要有足够的信心。
企业过冬要掌握以下自救方法：
方法1：节省开支，活着比什么都重要。
中小企业融资难、原材料价格上涨、劳动力成本上升、人民币升值等多重因素作用下，严重影响企业生存状态。俗话说得好：“留得青山在，不怕没柴烧”。这可恰好运用在过冬企业的自救方法上。节省企业开支，防止“企业开支”变成“企业浪费”。这不仅仅是当务之急，长远来说，也是提高企业竞争力的十分重要的一环，同时也是大部分企业常用的自救方法之一。例如：房产企业的老大———万科，透露“万科已开始严格控制成本支出。万科员工二季度奖金只发50%，整个行业正经历非常时期，与经营无关的活动一律停止，一切回归理性”。在此，由于篇幅关系，重点说一下企业开支之一的广告费。
虽然广告已经成为企业营销的一个重要组成部分，但如今在面临经济过冬之际，企业的广告费更应花在刀刃上———既要严格控制广告费，又要有效地利用广告费。
“企业迅速做大需要进行大规模的广告宣传，同时也不能忘了请明星代言。”这是目前众多企业在品牌宣传上的一种策略。远卓品牌机构在调查中发现：很多企业陷入“羊群效应”，想通过一掷千金，而后一举成名，但这些广告费或没有找准对象，或出现费用漏洞，而使大笔资金在不知不觉中“人间蒸发”。例如，饰品业的品牌之争更像是明星之争，饰品企业都热衷于把“明星代言”作为宣传品牌惯用的策略。类似的还有电动车行业、地板行业等。
与品牌相符的明星固然能给企业带来极高的知名度，但很多企业却存有攀比心理，看到别人请明星，自己也跟仿，别人花了多少代言费，我比他还高，把明星的身价抬得极高。企业请“错”代言人后，不仅浪费了大量广告费，而且对品牌提升也没多少益处，有的甚至会损害品牌形象。比如：高炉家酒请陈道明代言时忽略了一个很严重的问题———2003年，陈道明曾经代言河南白酒品牌———宝丰酒业，高频度的广告投放让陈道明那句“宝丰酒，不过是好酒”深入人心。高炉家酒在此后请陈道明代言就容易混淆视听，使观众不知道陈道明在代言哪个品牌。
除此之外，企业在产品上市前不当的超前广告投入，在产品进入市场后过度的广告宣传，及无效广告的投放等都是企业广告开支的巨大浪费。这些费用只是给企业打造了一只“黄金弓”，但箭依然是“面粉箭”。弓再昂贵，再华丽，但没有锋利、结实的箭，弓也便只能成为一种道具，“华而不实”注定没有用武之地。
因而，在这过冬时期，远卓品牌机构认为，企业应该控制硬性广告费用的投入，节省广告开支，有效利用有限的广告费，投入到公关传播、事件营销等低成本、高回报的宣传策略上，让消费者心悦诚服，心甘情愿地接受自己的品牌。如酷咔咔饰品推出“加盟火眼”，赠送加盟商一双“火眼金睛”帮助加盟商系统分析，在选择品牌时能够正确分析，理性选择，降低风险投资。酷咔咔饰品这一新闻事件在投放媒体后，引起各方关注，新闻随即被大量转载，在传播过程中，又生成了很多新的新闻。再次强调一下，公关传播、事件营销都是超低成本传播品牌的重要策略，能够让企业有限的广告费发挥无限的影响力。
方法2：收缩战线，建立根据地，强调投入产出比。
贪大求快，很多企业家都会犯这样的毛病，例如，德隆系、格林柯尔系、金正和亚细亚都在急行军中走进了自己挖掘的坟墓。那么在这非常时期，我们更应该注意这点。
“收缩战线，建立根据地，强调投入产出比”虽然不能确保“谋万世”，不能确保“一本万利”，但至少可以协助企业掌控事务发展的进程，至少可以保障企业进退自如，在极大程度上免去企业拼杀的劳苦忧虑以及失败的心酸愁烦，更重要的是它可以延长企业存活的时间以及提高存活几率。具体要点如下：
“收缩战线，建立根据地”其实质就是“慢”，稳固企业内部，练好内功。它要求企业在发展过程，坚持“凡事预则立，不预则废”，坚持多角度了解环境，坚持深层次挖掘优势，坚持全方位盘点资源，不急于求成，不人云亦云，更不能攀比跟风，丧失主见。例如，企业新品开发就应制定出相关规定，比如一个月内推广多少新品？新品推广多了，企业成本增加，风险增大；新品推广少了，会给人缺少活力、品牌老化的印象，同时也会影响销售。确定好新品数量之后，还要确定选款的渠道、选款的方法、选款的标准、选款的总数等。
企业发展是一个不断投资的过程，而投资又无非是个投入和产出的问题。投入是产出的前提，不想投入只想产出无异于缘木求鱼。但要看到，由于主观努力的差异和客观情况的变化，投入与产出都是变量，而投入产出的多少，决定着经济效益的高低。投入的可以是货币、时间、土地以及其他资源，当然也可以是感情，收获的可以是感情、货币、荣耀，也可以是时间或生命等不同形式的结果。所以，讲究投入产出比，就是要让成本降到最小值，使效益达到最大化，确保顺利过冬。
方法3：重视采购。
应对金融危机从采购开始。发端于美国的金融危机终于开始对中国产生触目惊心的影响，不断走高的成本像绳索一样勒得企业喘不过气来。但是有一个环节是企业在高速发展中被忽略的问题，这就是采购。在抓好采购成本之前就认输倒闭的企业是令人遗憾的。
从企业价值链看，企业唯一可以挖潜的地方就在采购环节。
企业经营中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域———没有什么领域像该领域一样是如此的被人忽视。
21世纪的今天，采购在中国仍然被忽视。所以，企业在当前危机时期，应该重新评估采购。
（1）采购的价值地位。采购成本占企业总成本的比例大体为30%~90%，平均水平在60%以上。材料价格每降低2%，净资产回报率通常可增加15%。
（2）采购的供应地位。良好的采购管理能缩短生产周期、提高生产效率、减少库存、增强对市场的适应力。
（3）采购的质量地位。供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货的检验。经验表明如果一个企业将1/4或1/3的质量管理精力花在供应商质量管理上，那么企业自身的质量起码可以提高50%以上。
（4）采购在企业战略上的作用。与供应商建立伙伴关系，在自己不用直接投资的前提下，充分利用供应商的能力为自己开发生产专用产品，既节约资金、降低风险，又以最快的速度形成生产能力。
如果企业还没有倒闭，还要在金融危机中顺利过冬，请回头关注一下采购管理。这也许是企业走出困境的唯一途径。因为上游还活着，就有重生的希望。采购管理新技术中，战略采购和操作采购的概念，以及利用信息不对称解决价格和质量欺诈的方法都是行之有效的方法。采购管理的变革一定会遇到很多抵触，这是考验魄力的时候，要么生存，要么灭亡。一点点犹豫就会死得不明不白。
方法4：注重细节。
（1）中小企业首先应当转变经营理念，将未来投资经营风险放在首位，关注宏观经济风险，关注国际经济对国内经济的影响烈度，关注自身企业所在的产业风险以及关联产业风险，根据风险关联度决定投资方向和经营策略。
（2）在融资难、产品销售难的经济条件下，加强企业成本管理，降低生产成本，根据市场需求，调整产品结构，以销定产，最大限度维持企业生存空间。
（3）多元化经营中小企业，应当适度集中发展具有增长潜力的产业，对于处于亏损或非盈利产业，可以暂时适度收缩。融资困难时，可以择机通过资产出售、租赁等方式为新增长点产业换取现金流，增加企业流动资金。
（4）企业资产规模较大且负债过度的中小企业，可通过资产变现改善企业资产负债，减轻负债，增加资产净值，增强融资信用，加强市场竞争力，扩大市场份额。
（5）市场关联性较强、处于市场上下游关系的中小企业，可以进行纵向联合，实现产、供、销联合作业，降低原料采购、生产、运输、销售成本，通过联合体保障资金流动性，克服企业各自经营造成的现金流短缺。
（6）资金实力较强的中小企业，短期内不要盲目追加投资，也不要盲目进行并购。在经济出现衰退、市场触底前，企业盲目并购有可能导致企业资产恶化，削弱企业抗经济风险能力。
（7）拥有优良资产并想借壳上市融资的中小企业，在实体经济软着陆、资本市场出现重大转折信号前，不要轻易借道资本市场资产重组上市，否则，非但不能实现上市融资目的，相反地会陷入贱卖资产的陷阱。
（8）经营过程中，尽量避免信用违约，如出现法律纠纷，应尽快聘用专业法律人士协商解决，避免陷入诉讼陷阱。经济下行期间，企业的资产沽值中枢下移，一旦陷入冗长的多米诺骨牌诉讼，将导致企业资产廉价抵债。
自我救赎的范本
范本1：两家小企业是这样过冬的。
同处易受冲击的行业却有着不同的御寒方法，两家小企业是这样过冬的。
有一家是以零售业为主的小型民营企业，属于劳动密集型和资金密集型，资产不过5000万元；另一家是以针织服装为主的外向型民营企业。资产规模上两家公司旗鼓相当。
这两个同时背负劳动密集、资金密集、行业竞争激烈三大不利因素的小企业，却在当前我国遭遇美国次贷危机影响的风暴中艰难成长，渡过了劳动力成本提高、贷款从紧、人民币升值以及出口退税降低等重重难关。
（1）主动出击找出路。尽管在发展中遇到了这样那样的困难，两家企业却没有坐以待毙。而是根据企业自身的特点，寻求各自的解决之道。
这家针织服装企业，在受到各种外来冲击的同时，公司也开始了积极的应对。首先，对于一些利润很低的订单，不再继续接了，直接放弃；其次，在产品品种上进行调整，扩大了产品种类。公司原来是单一的针织内衣种类，现在扩展到了针织外衣和纯外衣等三大类；第三，为消化原材料价格的大幅上涨，与客户协商，把产品价格适当进行了提高，增长幅度在12%~13%。
除此之外，该公司在内部推行整体程序化运作，用料环节实行一单一控制，尽量做到不浪费多余的面料。同时，公司积极推行节能活动，规范员工工作用电流程，使电费比原来降低了10%。
从紧的货币政策实施以后，公司总资金使用额度降低1000万元左右，导致2008年资金状况特别紧张。公司新建厂房原本继续扩大规模，现在只能暂停了。
在抵御风险的方式上，以零售业为主的企业相比针织服装企业简单了些。
随着连锁超市的发展，对管理也提出了更高的要求。公司积极推行减员增效、节能降耗行动。
原来岗位设置不太合理，主要是管理岗位太多。通过减员增效，减少了300多个岗位，把原岗位员工更多的充实到一线的新开店中去。“这样，岗位少了，每个员工的收入反而提高了。”公司的负责人说。
受从紧货币政策的影响，贷款比原来更难了，这家零售企业2008年开始减缓了新开店的步伐。公司负责人说：“我们管理层经过研究后决定，鉴于2008年的特殊经济形势，不宜大幅扩张，而是苦练内功，在原有基础上精耕细作，提高公司的核心竞争力。”
（2）开辟新利润渠道。经过了一场生与死的考验之后，两个企业对发展有了更深刻的认识。
这两家企业都认为，目前来看，遇到考验对公司来说也是一件好事，企业发展更健康了。他们以前考虑的是，扩张、扩张、再扩张，现在想的是健康、健康、再健康。
国家有些政策也在逐步调整，有一些对中小企业利好的消息已经出台了。这让他们坚定了一个思路，在健康的基础上稳步扩张。
在受到重重打击后，这家针织服装企业看到了曙光。从目前局势看，有些政策对纺织企业好多了。2008年8月1日出口退税从11%提高到13%，11月1日又要提高一个百分点。到2009年1月1日，我国对美出口实行无配额限制，对美出口成本将大幅降低，有利于企业进一步扩大出口份额。
这家针织服装企业的负责人说，他们今后计划重点进口一些原料，确保棉纱自身使用。同时，扩大经营进口业务，利用东南亚等国家的有利资源，增加一些大的业务进口，开辟一条新的利润渠道。
范本2：瞄准市场新需求。
在抗危中，企业在进行自救时，可以采取适合自己的方式，在自救中，走在前面的企业已经摸索出不少经验。
“我不是一个等得住的人，我的反应总是快市场一拍。”有一家服装辅料有限公司的销售经理吴先生毫不掩饰自己对市场变化先知先觉的自信。在服装行业的生存危机还没有现在这么突出的时候，吴先生抢先对自己的企业做了一个大整改：把占有50%营业额的低端产品甩开不做，转而把资本和精力全部集中到高端产品的生产上来。
这家公司是一家以向外贸服装厂提供服装辅料织带和绳子为主营业务的企业，其上游的服装厂因为外贸利润减少，开出的价格也越来越低。在劳动力和原材料双重涨价的重压之下，企业利润不断变薄。吴先生接到的单子几乎都是零利润订单。显然，这种情况就好比是大象在走钢丝。对这家公司来说，就算是扩大销售额，生意依然有倒下的危险，2007年一家玩具厂老板张先生跳楼事件便是先例。
吴先生顶着压力，说服老板出资七八十万元购进了一批新机器，开始生产比较高端的产品。这在当时看来比较莽撞的举动在几个月后收到了良好的效果。在洽谈生意的过程中，业务员发现，尽管行业整体比较萧条，但是因为自己的产品开始给一些品牌厂商供货，作为市场上为数不多的高端供应商，自己的议价能力竟然比过去强了。“与低端服装厂相比，高端服装厂的外贸利润减少得少一些，加上他们对于服装辅料的要求重在品质而不是价格，也不在乎贵那么一点点钱。”吴先生说。
由于尽早剥离了低附加值的业务，公司受到的冲击远远小于同行企业，不少人都好奇，难道吴先生真的具有未卜先知的神力？
“2007年我做了一年阿里巴巴财经版的版主，每天要收集很多关于基金、股市以及服装行业的行情，有时候为了回答别人的问题，自己先去查阅大量的资料。”
吴先生认为分析大量的商业信息正是他“未卜先知”的原因。然而真正让他意识到企业不得不转型的原因却是两条不普通的消息：棉料基金下降、北方棉料大量积压。吴先生没有把这两条消息当作寻常信息，而是根据股市和基金的运行规律进行了一番分析后明白到：“大股市的操盘手一般是通过一放一收赚取利润，棉花突然降价之后必然会大幅度涨价；同时，此时的跌价还说明了一个现象：服装行业即将步入萧条期，否则棉花不会大量积压。”
为了验证自己的判断，吴先生专门到服装加工集散地长江三角洲地区进行了一番考察，当他听到不少低端服装厂老板抱怨利润不断降低、外贸生意日益难做的时候，吴先生相信自己的“预感”不久就会得到验证。从长三角考察回到惠州之后，吴先生除了果断升级做高端产品外，还将生产低端产品的机械和部分工人转让给其他工厂，自己为他们介绍单子，做中间贸易商，撇去了生产和库存的风险。“在惠州，类似于我们这样的厂家原先有5家，现在4家把手上的订单转移给1家去做，规模效应多少能产生一点利润维持生存。”
俗话说，“一步差，步步差。”这个道理反其道照样行得通。换了跑道的这家公司开始通过互联网寻求新的合作伙伴，从这次升级换代中尝到甜头的吴先生更深刻地意识到“防微杜渐”与企业生存的意义。“我的采购商也是根据国外消费者的变化而变化的，我如果能了解采购商的‘采购商’，那么我就能及早做出反应，成为市场上少数供货商之一。”
现在，他将部分产品的原料从棉改为麻就是跟客户在网上交流的时候偶然了解到国外消费者对于麻制品的需求开始增多，而国内多因为“披麻戴孝”不吉利，所以很少有企业涉足麻制品生产市场。况且在原材料市场上，棉花一吨上万元，而麻只要几千元一吨。
显然，这一次转换为吴先生带来的是可预期的未来收益。中国企业每年都在自主创新，但是很多所谓的创新无法得到国际市场的认同，原因就是我们不太了解采购商究竟需要什么样的产品。