如果供应商对自己进行了准确合理地定位，并使定位统一于各零售商中，就可以合理安排资源了。这样不仅满足了零售商的要求，密切了双方的合作，而且使供应商在合作中取得了主动。
供应关系问题
目前，只要是零供关系的体系，其内部就会存在零供矛盾突出的现象。主要是由于零售商乱收费以及大量拖欠货款，而有些企业则通过压低供应商价格以获得竞争优势。普华永道指出，很多零售商营运负债中的大部分都是应付给供应商的货款，这就等于零售商获得了一笔无息贷款，这也是零供关系紧张的一个重要原因。
然而，大润发总是尽快地给供应商货款。大润发甚至在特别的时间点会提前结款，比如，“十一”长假，与一般同业者节后付款不同的是，大润发基本提前一周就结款了。大润发会同时考虑供应商和消费者，这才是商业本质的真正回归，他们看似让了很多利，但其实由于合作关系逐步融洽，反而获利更多，这是很多零售商都做不到的。
世界著名的马狮公司从“同谋共事”的出发点出发与供应商建立密切的协作关系。马狮公司不仅对供应商严格要求，而且也尽可能地帮助供应商，并将节约的交易成本转让给供应商，在不影响消费者满意度的同时，达到与供应商的双赢。马狮公司与供应商的合作关系大多数都在30多年（甚至有100）前就已确定，足见这种关系的稳定性。
百安居认为企业与供应商之间不单单是商品采购关系，而是共同合作的商业伙伴。百安居提出：“加入我们，支持我们，一起合作，一起发展，共赢互利。”成为百安居的供应商后，不仅意味着产品销售可以稳定增长，而且他们的产品能逐步进入翠丰集团亚洲中心的采购体系，这样就有机会进入欧洲市场和全球其他市场。目前，翠丰集团亚洲采购中心的采购额每年高达10亿美元。
百安居在规模达到一定程度、运行逐渐平稳后，开始修缮供应链。到目前为止，它已经淘汰了200个区域型或中小型的供应商。现在，百安居在中国还拥有1000多家供应商。2004年，大型供应商的销售额增长比例最高提升10倍，百安居的目标是最低也要达到60%，全国供应商的比例要达到或接近30％。
供应商要与KA零售商对接问题
KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”，对于企业来说，KA零售商就是营业区域、客流量和发展潜力三方面的大终端。沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际著名零售商，以及上海华联、北京华联、深圳万佳等区域性零售商，都是企业的KA零售商。这类零售商的优点是：交通便利，处于主要商圈，实力强，信誉好，管理上很规范，企业可以借助它们做销量、做品牌。但缺点是：门槛高，费用高，结账周期长，手续繁杂，它们掌握着谈判筹码的优势，因而在谈判中居于主动地位。
传统销售渠道的不景气导致KA零售商越来越受企业的重视和青睐，而现在行业竞争十分激烈，KA零售商对于企业来说越来越重要，所以，通过KA零售商销售是企业必须面临的问题。
KA零售商的规模越来越集中，实力也越来越强。尤其是其销售实力与市场引导作用也越来越明显，对厂商及产品的影响不断加深扩大，使得生产方以及经销商等处于消费供应链上游和中游的各种角色对KA卖场越来越关注。
KA卖场对供应商的定位管理大致分成两种方式：沃尔玛模式和家乐福模式。
◎沃尔玛模式，是辨析和明确各个供应商在卖场经营中所扮演的不同角色。
◎家乐福模式，是把所有的供应商分为四类，并将其分别放在中国酒业风向标华夏酒报邮发代号23-189当地邮局可订阅用销售和毛利率构成的矩阵中。
其实，不论是哪种模式，尽管对供应商的管理运用了不同的方法和思路，但它们都会给每个供应商一个明确的定位。定位以后，就是与供应商的合作策略了。
供应商定位是制定供应商策略的依据，由于定位的不同给零售商带来的价值不同，因此，零售商会根据供应商的不同定位给予不同的对待。比如家乐福，在低销售量和高毛利率区间，家乐福会要求供应商多提供促销活动；而在高销量和低毛利率区间，则要求供应商提升毛利率。
沃尔玛对供应商的管理也是一样。例如，沃尔玛认为某供应商的定位是为沃尔玛增加人气的，则会侧重于要求它提供促销支持；如果认为某个供应商能为沃尔玛带来高毛利，那么，沃尔玛就会要求它对提供的产品保持比较低的进价，同时保持稳定的零售价。
同时，沃尔玛要求供应商提供的产品品类有自己的优势，并且供应商的组织运作能与之相对接，它会充分考虑如何提高管理运作效果。比如，沃尔玛要供应商提供一份JBP计划（JointBusinessPlan），并做销售回顾。其中，在JBP计划里的附件含KPI主要表现指数、8020分析、积分卡、财务摘要等等，JBP计划在某种意义上是一整套KA运作的缩影。如果某个供应商是和沃尔玛全国连锁系统合作的话，那么，沃尔玛是非常重视供应商能否在组织和运作上与它相对接的。
供应商要善于学习
在现在的零供地位现实下，游戏规则都是由零售商制定的，供应商则处于被动地位。因此，供应商要做的就是充分学习零售商的游戏规则，调整好自己的心态，做好与零售商各个方面的对接工作，按约定的步骤和方法开展合作，这样才能最大限度地促进双方业务的良好运行。而那些不想学习零供游戏规则的供应商将面临极大的困难，也是做不好自身工作的，因为他们根本没办法与各方匹配，会在工作中感觉累、茫然和痛苦；另外，有些试图挑战零供规则或者试图自己制定规则的供应商，虽然他们勇气可嘉，但是方法欠妥，在不合时宜的情况下采用此法是难以成功的。
与此同时，零售商也在不断升级。不断涌现出新的商品流程、新的结算制度、新的合同条件等等，新的合作规则是零售商用它的速度创造并引领着的。你还在用3年前的观念理解零售商吗？或者还在用2年前的体系与零售商对接吗？或是还在用1年前曾使用过的方法应对零售商吗？如果是那样，后果将非常可怕。在当前市场竞争日趋激烈的环境下，不升级就要被抛弃，因为你的竞争对手时刻准备着要超越你。
配送策略
不断提高物流配送的效率，是许多零售企业非常关注的一个重点，如今越来越多的企业开始重视物流系统。
国内连锁卖场与国际同行相比仍有不小的差距，这主要体现在以下三个方面：一是采购能力，二是物流配送，三是资金周转。由于国内企业的物流配送（供应链）环节起步较晚，所以在竞争时就显得先天不足。
国外连锁企业在物流配送体系方面做得非常完善，经过多年运作，它们拥有一整套高效的信息化物流配送系统，可以最大限度地提高存货周转率，进而提升资产收益率和利润率。而国内企业在这方面做得还远远不够，仍然有相当长的道路要走。
百安居高效的物流配送系统
从公司组织架构来看，百安居有专门的商品部，对采购、物流、销售、自有品牌商品等实行集中管理，公司还专门设有供应链副总裁，其主要工作是物流运作管理和优化供应链。
目前，由第三方物流公司负责完成百安居的商品配送。由于物流公司直接代表百安居为客户服务，因此，对物流服务商的考核与管理丝毫也马虎不得。首先，要对众多的物流公司进行考察并公开招标，然后再全面考核中标企业，只有最终通过考核的物流公司才能成为百安居的物流服务商。
之后，百安居专门培训物流公司的工作人员，提出具体的服务要求：必须有足够的车辆，以满足不同时期百安居的配送要求；准时送货上门，协助顾客签收和验货；送货后的客户回访率不得低于20%等。考核物流服务商的主要指标是：准时到达率、商品完好率、对客户的服务态度等。目前，客户对百安居的物流服务基本满意。
在物流成本控制方面，百安居主要采用以下管理手段：
◎要求供货商及时交货，准确的按质按量完成订单，这是考核供货商的重要指标；
◎供货商要在事先规定的交货时间准时到达，使大批供货商不必排队等待交货；