国内商业领域的市场结构已经发生了根本的改变，已经完全进入市场经济状态，而这对国内的生产企业来说，就必须开始重新观察所面临的市场环境，就必须对商业渠道进行深入的剖析和研究，修订以前的渠道策略，否则必将被市场淘汰。
渠道竞争优势是强大的推动力
部分公司通过对销售渠道的创新，快速发展业务，使销售成本降低，并建立起一个令人放心的忠诚的顾客群体。
对企业而言，最难的是确立和保持一个长期稳定的竞争优势，而渠道优势正是这样一种在竞争中保有持久力的优势。
建立渠道竞争优势要解决三个问题：使用何种渠道，渠道如何建立，以及如何加以整合管理。
选择正确的销售渠道
第一，以产品——市场为中心产生。
不同的产品产生不同的消费方式，也就具有不同的消费渠道，相应地也就构成了特定的渠道结构，所以只有了解了产品以及行业的运作特点，才有可能找到正确的渠道方向。
另一方面，不同的市场也有不同的特色，有的以大型批发市场为主，有的以超市为主，有的以大型卖场为主，而有的则是以大量的杂货店为主，因此在选择渠道形式时就必须根据不同的市场结构来确定。
第二，渠道和客户购买的连接。
首先，这种连接由四个步骤构成。判断顾客的购买意图，按销售特点的关键制定渠道策略，提供灵活的渠道选择，跟踪顾客购买行为的变化。
其次，判断顾客的购买意图主要是掌握顾客的消费心理和消费行为，掌握他们如何购买产品，在何处购买产品，他们最常态的购买习惯，另外还要了解竞争品牌的顾客是如何产生购买行为的，并加以对比。
再次，要分析市场中各类渠道的构成，再根据掌握的顾客的购买行为，考虑通过何种渠道向顾客提供产品。因为不同的顾客有不一样的购买方式，所以必须还要考虑到顾客多样的消费性，从而为顾客提供购买产品的多种渠道，如可口可乐就凭借大量的铺货为顾客创造了非常便利的购买渠道。
最后，顾客需求变化和市场环境的变动，影响着渠道结构，因此要时刻留意顾客购买行为的变动状况，随机应变。目前，类似北京国美这种巨型零售商的崛起，必然引发企业考虑与其合作的意愿，以期从中得出适应顾客行为的对策。
第三，产品对渠道选择的影响。
首先，产品种类对渠道的影响：产品的多样化意味着对渠道的要求不同，比如饮料产品注重批发市场和超市，家用电器着重大型卖场和专卖店，药品主要在药店销售，而在这些各种各样的产品中还可以分出一些具体的差别，因此一定要根据产品的特点来选择渠道。
其次，产品性质对渠道的影响：大众化产品、功能性产品、生活必需品、休闲产品、高档产品等产品的不同性质对渠道的要求也不相同，比如汽水多在群众化的商业渠道销售，药品和保健品则要选择专业渠道，人头马XO一类的洋酒通常选择高档的宾馆和酒店，而简单的电子类商品，如商务通则可以选择电视直销。
再次，产品推广阶段对渠道的影响：拿保健品来说，在初期推广时应首先以药店或专卖店为主，因为此类产品需要依靠专业人员向顾客进行详细的介绍；而在销路打开以后，超市的专柜也可以成为渠道扩展的选择，借助旺盛的人流带动销售。这种方式可以提高渠道的使用效率。
第四，渠道的成本与赢利。
首先，确定选择不同渠道的成本。通常有一种说法：店大欺客，客大欺店。尤其是当今零售企业的崛起，对厂家的压力越来越大。最实际的现象就是大型连锁超市、卖场对产品入场销售要收取入场费或上架费，以后还要收取陈列费、促销费及各种摊派的杂费，这些毫无疑问都大大提高了厂家的销售成本，所以在选择渠道的时候，必须要考虑渠道成本的付出。
其次，评估不同渠道的收益。详尽的分析各种渠道的赢利能力，比如一个大型卖场的月销售额是多少，一个杂货店的月销售额是多少，根据投入产出比来确定渠道的选择。
再次，对渠道结构进行优化。一个重要的因素是渠道的投入产出比，另外还要考虑产品的推广策略以及资金能力，最后合理组合各种渠道，确定出最合理的渠道结构。
渠道的系统建设
第一，明确渠道的规模。
首先，通过调查了解所在市场的消费容量，然后统计相关零售网点的数量，批发市场的辐射范围，有实力的经销商以及分析他们的销售网络结构，由此掌握各级渠道的具体情况。
其次，对零售商、批发商和经销商的销售额进行分析，各级渠道的平均销售水平必须初步掌握。
再次，参考各级渠道的大致数量和平均销售水平，计算出整体市场的规模，然后再根据经销商和批发商的网络覆盖范围，确定出需要布局的经销商和批发商的数量。
第二，制定强有力的渠道政策。
确定可持续的销售指标
不同的市场情况要给予不同的有吸引力的销售政策，如返利等
培训渠道成员，以提高专业素质
管理库存，掌握产品的物流情况
要求渠道协助厂家打好市场基础
建立可靠的信息体系，了解市场的真实情况
第三，保持渠道成员的素质。
了解渠道成员的经营规模和产品结构
企业的赢利水平
产品经营的经验和推广能力
业务人员的素质高低
销售网络的覆盖范围
行业中的诚信度
行业的水准和资金的运作能力
对厂家政策的配合程度
第四，对渠道提供充足的支持。
如何提供广告津贴
采取多样化的促销政策以促进销售
提供足够的宣传品和礼品
提供专业的营销培训，提升渠道的整体素质
提供技术或全程服务支持
第五，建立渠道的评估体系。
确立并明确评估指标：销售额、铺货率、协助推广等
根据市场情况与渠道成员进行充分的沟通，以保证配合默契
对渠道成员进行合理的引导，使其与厂家的推广思路相结合
第六，建立良好的渠道反馈体系。
首先，对渠道进行系统的调查，及时洞悉他们的想法，以掌握各级渠道的特点。
其次，和渠道成员进行有效的沟通，了解销售政策的实施状况，听取厂家的意见和建议，把握市场的发展趋势和机会，从而对市场上的真实状况对行掌握。
渠道的综合管理
第一，渠道的组合。
渠道组合是指多种形式的渠道同时并存，通过多种方法向顾客提供产品和服务，其目标在于获取更广泛的市场份额。
集中型渠道组合：指在某种产品的推广中创建多种渠道，这些渠道之间既有关联又有竞争。比如彩电产品在大型商场和专卖店中都有销售，他们面对的消费群体都是相同的，但由于在价格和服务上存在差别，竞争就是不可避免的。
分散型渠道组合：指针对每个特定产品在市场中建立与之相对独立的渠道，既无联系也不会有竞争。比如瓶装水和桶装水，前者采用的是批发渠道和大众零售渠道，针对的是随机消费客户；而后者则依靠建立大量的供水站，通过顾客订货提供上门送水服务，家庭消费是其主要对象。因此，这两者的渠道是各自独立的，竞争关系并不重叠。
第二，渠道的整合。
渠道整合是指整体运用多种渠道形式，通过发挥这些渠道在销售过程中各自承担的不同职能，以向顾客售卖更多产品。
渠道整合的核心是在达到相同目标的前提下，首要选择成本较低的渠道。比如一个饮料产品，是选择大型超市还是多家小型的杂货店，前者的影响力大但成本较高，而后者的成本较低但覆盖的范围广，那怎么选择呢？企业可以在初期推广产品时选择大型超市，因为需要靠它的影响力来带动产品的销售；而在产品被市场广泛接受以后，就要把大量分散的杂货店作为重要的销售渠道，使产品能够方便顾客的购买。
第三，渠道的投资管理。
首先，确定获取收入的机会。分析各级渠道的进行，了解不同渠道在整个市场中占据的市场份额，以及其在某一特定时期的销售规模，比如某类产品在一个大型超市的月销售额以及该类产品在整体市场的占有率。
其次，对渠道的收入进行预测。参考各级渠道在市场中各有的比例和销售规模，关联产品的市场占有率指标，预测产品在不同渠道中不同的销售收入。
再次，提供渠道资源。主要是指为进入渠道所需要配备的销售人员的数量，计算进入渠道应提供的资金数量（如进场费、陈列费等），由此判断企业是否能提供相应的资源。
最后，渠道投资的成本。凭借以上各级渠道可能达到的销售收入，以及企业掌握的资源，调查出各级渠道所需投入的总成本和投入产出比为最后渠道的组合的选择做依据。
第四，渠道效果的评价。
首先，确定总的经营目标。每个目标都必须分解为相对应的定量指标，包括销售收入、销售利润和客户服务，将评定重点集中在三至五个主要指标上而不是全部，同时要量化指标。
其次，设定渠道效果指标。其原则必须是具体量化的，要设定时间期限，要分析和控制指标的数据，比如销售收入的增加比例、销售成本的变动比例以及顾客投诉比例的变化等。
再次，制定渠道效果评定制度。必须确定应该加以重视的环节，对各个环节的要求制定相应的标准，并使之规范化。
最后，找出效果差距并制订渠道推广规划。利用效果评定制度对各级渠道跟踪检测其在销售中的表现，以随时进行调整；推广渠道的整体，是销售人员掌握的重点，也是更有效地提高渠道对销售业绩的推动力。
巧建渠道，掌控主动
“拥有工厂，不如拥有市场”，对每一个有意向抢占市场高点的企业来说，市场网络，都事关生死，甚至可以说，现在的时代是渠道为王的时代。
在市场愈加发达，竞争者日益增多而消费者更为理性的时代，最先了解消费者需求的商家将抢占先机。因此，发展忠诚和快捷的终端渠道，这会是今后各个企业工作的重点。苏宁、国美、三联等零售商大户，把控市场，“挟天子以令诸侯”的例子，不言而喻。
基于以上原因，国内诸多厂商都不惜血本创造属于自己的专属市场网络。TCL很早就花费巨资建立上千家专卖维修店，推动自己的产品能以最快的速度、最便宜的价格送到用户手中；TCL也一直重视专卖店的发展，短短几年内，其专卖店在全国县以上城市随处可见，甚至部分较发达的乡镇也都悄然出现；产品被某商家贱卖的难堪，给长虹敲响了警钟，“彩电大王”耗资2.9亿人民币搭建自己的终端网络，直销旗下的各种产品；IT业领头羊联想则一直在规划自己的大联想渠道“联想1+1”，同时也将尝试兼营其他厂商的产品。
各个厂商梦寐以求的都是想拥有自己可控的渠道网络，而在中国建造一个真正属于自己的庞大网络，普通厂商并不可能完成。从国内厂商与国外厂商在中国的营销博弈中，可以看到资本在其中占有越来越重要的地位。拥有优良产品和技术、强大品牌形象以及雄厚资金实力的厂商将成为销售网络铺建热潮中最后的胜利者。
就家电行业来说，完全凭借自己的力量进行终端的建设，平均大概要20万元，以全国3000个网点计算，总共需要花费6亿元。即便是资金雄厚的大厂商，这笔投入也算不少。利用现金形式对现有的经销网络进行股权收购，从而达到控制网络的目的，将成为今后市场网络建设的主流方向。
以某工业品上市公司为例，该公司凭借雄厚的资金实力，在全国各地规划布局了600多家授权经销商，统一品牌，统一形象。通过与经销商签订合同，在技术与品牌上为经销商提供支持，收取每家5万元加盟费。采取这种办法，自己的销售网络不但建立了，而且另外还赚取了3000余万元，再加上经销商每年为公司获取的上亿元收入，可谓一举三得。该公司现正准备整合渠道资源，利用其良好的资本市场优势，实行渠道分拆上市。这样，经销商不但能赚到产品以外的更多经销利润，同时也在资本市场上体现了其渠道价值，获取额外的利润。对于该公司而言，也拥有了庞大的市场网络。
现在，宝马、雷诺、奔驰、本田等世界级跨国公司，也都通过资本、品牌这一强大优势组合在中国市场上大搞终端网络建设，从而为自己统一战略进行了强有力的通路开拓。
纵观各大厂家的做法，在未来终端争夺战中，具备良好的融资渠道、拥有熟谙法律并懂得资本运作人才的企业，将最终立足于市场，中小经销商网络生存环境的变化和各大厂家的终端争夺，将使终端并购成为可能，日益凸显出资本的重要性。
利用好连锁加盟形式
现行各大厂家的经销模式，很多都是总代理分级批发制，在渠道中更多体现的是经销商自己的品牌和利益。这种模式极易给以后的统一造成障碍，经销商一旦得到厂方竞争对手更优越的资源，就可能“反水”，从而使产品在当地的销售产生影响。利用统一品牌、统一形象、统一服务的连锁加盟形式，能够较好地解决这个问题，也能为将来扩大规模和资本运作提供一个好的平台。
现以某环保企业为例，谈谈如何凭借该形式推进全国终端网络市场的建设。
第一，找准市场定位，区分直营和网络营销两个市场。