汤姆·沃森的这些要求，的确是任何一种教材中都没有谈到的问题。这是IBM多年以来逐渐形成的惯例。IBM的新经理们不仅要懂技术，还必须知道这些惯例。培训负责人接受了汤姆·沃森的建议，改变了培训方法，用IBM特有的管理经验来培训IBM的高级管理人员，取得了很好的效果。IBM公司200名高层部门经理要参加为期两周的跨国公司经理培训课程，从南美到中东，从贸易逆差到联邦预算，凡是对公司有可能发生特殊影响的因素，都将考虑在课程内容之内，甚至连前国务卿基辛格这样的国际政治专家也被聘请来参加这种讲座活动。对此，托马斯曾经说过：“IBM公司不受外界经济兴衰的影响，主要是依靠坚持不懈地培训高级经理人员，这是IBM公司取得成功的秘密。”汤姆·沃森明文规定：如果不进管理学校，就不能在IBM从事管理工作。培训课程一般为2.6个星期。汤姆·沃森确保他自己或其他高级经理去看望每一批接受培训者，因为“让他们看到他们在为谁工作是至关重要的”。
员工激励
IBM相信成功始于每一位员工。因此提出，使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，是IBM发展、变革与成功的基础。IBM一直致力于工资与福利制度的完善，以使员工的工作与生活都更充实、更丰富，从而充分发挥自己的才华。
1、IBM公司的工资与福利制度
IBM公司的工资与福利是由现金工资与众多的福利项目组合而成的。通过系统化的设计，配合公司内部的各种管理制度，以及公司为员工提供的多种事业发展计划，达到吸引、保留优秀人才，减少人员流失，激励员工更大地发挥潜能，为公司及个人的发展多做贡献的宗旨。
①IBM的工资与福利项目
基本月薪──对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。
综合补贴──对员工生活方面基本需要的现金支持。
新年奖金──新年之前发放，使员工过一个富足的新年。
休假津贴──为员工报销休假期间的费用。
浮动奖金──当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。
销售奖金──销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。
奖励计划──员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。
住房资助计划──公司拨出一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。
医疗保险计划──员工医疗及年度体检的费用由公司解决。
退休金计划──积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。
其他保险──包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全。
休假制度──鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。
员工俱乐部──公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会，集体旅游等。
②工资管理
IBM公司把职工的工资问题作为人事管理的根本工作。他们认为：在工资上如有不合理的地方，会使职工对公司和上司感到失望，影响职工的干劲。因此，必须建立完整的工资体系。
A．工资要与职务的重要性、工作的难度相称
IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为5个系列，在5个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这5个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与E系列。A系列是属于最简单部类的工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额，其最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。
做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于到A系列的最高额。
领取A系列工资的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！ ”向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。
各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。
B．工资要充分反映每个人的成绩
职工个人成绩大小是根据考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权力。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分10到20个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”
对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？IBM公司设法把感觉换算成数字。以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报道加以搜集整理，把有利报道与不利报道进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。
评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等的职工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力的，D等则是生病或因其他原因达不到标准的。
从历史上看，65％～75％的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有5％～10％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。
C．工资要等于或高于一流企业
IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的工资。这样才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。
为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。
定期调查选择对象时主要考虑以下几点：
·应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业。
·要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业。
·应是有发展前途的企业。
为了与各公司交换这些极秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。
当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提薪，就必须相应地提高工作成绩。
2、IBM高绩效的薪酬文化
在IBM有一句拗口的话：“加薪非必然！ ”IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的。但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游
戏规则：“干得好，加薪是必然的”。
①个人承诺计划
IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资。IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制订承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力决定如何将额度分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。
IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是制胜（Win），胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制订的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要；第二是执行（Executive）。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量；最后是团队精神（Team）。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队精神意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作。
②双向沟通
如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。
IBM的文化中特别强调双向沟通（Two Way Communication），不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。
第一条通道是与高层管理人员面谈（Executive Interview）。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比直属经理的职位高，也可能是员工的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题。员工反映的这些情况，公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。
第二条通道是员工意见调查（Employee Opinion Survey）。这条路径不仅直接面对员工的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。
第三条通道是直言不讳（Speak Up）。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁路易斯·郭士纳的信箱里。“直言不讳”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对其所关心的问题的答复。没有经过员工同意，“直言不讳”的员工的身份只有一个人知道，他就是负责整个“直言不讳”的协调员，所以员工不必担心畅所欲言过后会带来的风险。