这样的解读有多少是出于何伯权的本意不得而知，而其可以被质疑的地方却是不少。一个组织构架是否高效，需要两个层面的考量，一是它的执行贯彻能力，二是面对竞争的整合应变能力。从其短暂的运营时间来看，这一变革的实际成效似乎不太大，反而有自乱阵脚之疑。
2001年秋天，财经传媒突然传出“娃哈哈与乐百氏可能亲上加亲”的传闻。
《中国经营报》在10月18日的一篇报道中透露说：来自杭州的确切消息说，进入10月份，杭州娃哈哈公司正加班加点、紧锣密鼓地忙碌着并购最大的竞争对手乐百氏，一旦时机成熟即对外发布并购的内容。
这一言之凿凿的新闻披露顿时在业界掀起轩然大波，各种猜测满天乱飞，有说这是达能扩张战略的新动作，有说这是娃哈哈与乐百氏心照不宣的强强联合，还有说宗庆后与何伯权各有难言之隐。然而，就如同所有“见光就死”的并购传闻一样，这起结亲传闻在纷纷扰扰中注定了会成为一场无疾而终的嘴仗。
尽管娃-乐结盟的方案“胎死腹中”，可是关于乐百氏发生巨变的传闻仍然沸沸扬扬。11月30日，一切传言都在一则简短的新闻通稿中尘埃落定：何伯权与杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬这一曾被称为“四龙一凤”最佳组合的乐百氏创业团队宣布集体辞职。
何伯权在最后陈词中说，作为经营者，我们与控股方达能对公司今后的发展战略的认识发生了严重的分歧，而公司今年的业绩增长亦没有达到预期的目标，为尊重大股东的决定，同时也与董事会权衡了利弊，才作出集体辞职的选择。率直的何伯权面对媒体并不讳言：“对于目前的结果，合资当初真的没想到。”然而，他还是找到了一个可以让达能和自己都走下来的台阶：这是中国加入WTO后上的第一课。
在何伯权的办公室里一直悬挂着他的座右铭：“顺逆一视，欣戚两忘。”此句出自明人小品《菜根谭》，表达的是一种豁达从容的人生观。何伯权离开那间他挥洒了全部青春时光的办公室时，仅带走了少量私人物品，其中之一便是这幅装在镜框里的书法。
何伯权为人谦恭平和，素为业界称道。当年以爱多VCD而一战成名的胡志标少年得志，桀骜不驯，自谓平生看得上眼的企业家古今中外只有两个，一是已经作古的日本松下幸之助，另一便是同样出生于中山小榄镇的何伯权。
宗庆后如此评价他的这位10年对手：何伯权淡出决不是我所希望看到的结局，一旦没有对手，企业就会失去动力。而且，我也失去了一位朋友。
2002年春节，何伯权给国内外关心他的朋友发出一张他自己设计的贺年片，谓：“盼着您，忙里偷闲探探老友，节目您定，三陪我做……活动原则：不准着西装，不准打呔，不准谈工作，要保持面部及内心的笑容，不准埋单。活动截止时间：2002年9月1日。”
贺年片信封内还另附着一张他的书法小卡片，上书：“舍得：小舍小得，大舍大得，有舍有得，不舍不得。”内中玄机，让人回味。
何伯权生于1960年，28岁弃职创业，41岁挥别乐百氏，彼时正是当打之年。
何伯权的贺年卡
在何伯权经略乐百氏的十多年里，“乐百氏”的品牌归属像一个怪异的梦魇始终缠绕在他的经营历程中，它的飘忽与不确定在某种程度上左右了何伯权的营销决策，譬如“今日”、“反斗星”等品牌的沉浮无不与此有关，而关于它的争夺与得失则成为何伯权之成败的象征标志。乐百氏的命运可以算得上是一个最为生动的品牌教材。
营销档案一 “乐百氏”三易其主
乐百氏品牌的命名人不是何伯权，而是另一个叫方实的广州人。方实当年与怀汉新一起创办太阳神，是在第一线来回冲杀的首席大将，待到企业平地崛起，方等一班元老却被怀“杯酒释去了兵权”。方实拉了一班老部下出走太阳神，与广州锅炉厂、从化县神岗镇联合成立了一家实业公司，生产保健品口服液和瓶装饮用水。
据说方实为了创建一个全新品牌，闭门三日翻烂一本新华大辞典，在灵光一闪间，冒出了“乐百氏”三个字。
也就在这时，方实遇到了正处在创业起跑线上的中山小榄镇青年何伯权。何伯权对乐百氏这个品牌一见钟情，决定将自己新上市的乳酸奶以此为名，方实育“子”艰辛乐得托养，于是，一个全新的“中山乐百氏保健制品有限公司”应运而生，方实以品牌、市场经验及20万元现金入股，拥有这家公司1/3的股权。自此，世间有了两个乐百氏：广州乐百氏、中山乐百氏。
仅一年多后，方实自己的广州乐百氏起色不大，而何伯权的中山乐百氏却凭一瓶乳酸奶一夜走红。1991年，方实同意以380万元将所占的中山乐百氏1/3股权出让给何伯权，却在品牌所有权上一步不让，只答应让何伯权租用乐百氏在奶类制品领域的10年使用权。
原本希望“借牌出海”的何伯权在初战告捷之后却发现，品牌权的他落已经成为他扩张自己事业的一个巨大缺憾和隐患。正是在这一背景下，他赶赴北京大学征集企业名称，并被女大学生袁莹所起的“今日”一名打动，毅然将公司名称更变为“今日集团”。他希望尽快降低对“乐百氏”的品牌依赖。1994年，何伯权斥资1000万元买下马俊仁的神秘配方，强力推出“生命核能”，而在这一过程中，何伯权全力突出“今日”企业和品牌形象。日后，“生命核能”因种种原因中途夭折，何伯权在总结得失时仍认为，“产品推广未必成功，但今日集团却从此为天下知，也算值得”。
然而，企业名称与产品品牌的不同仍然让何伯权左右为难，他始终下不了决心将乐百氏奶更名为“今日奶”。他曾推出过“反斗星”品牌，但因带有浓厚的粤港文化色彩而不被内地其他地区的消费者理解和接受，最后仅退缩在粤港澳一带销售。
而在这一过程中，广州乐百氏则全力推广它的乐百氏矿泉水，方实的营销策略很简单：从不做广告，中山乐百氏的乳酸奶打到哪里，广州乐百氏的矿泉水就跟到哪里，贴身而进，水涨船高，除了若干经销商，几乎没有消费者知道他们买回去的乐百氏乳酸奶和矿泉水竟出自两家几乎没有关联的企业。还有一项让何伯权难以忍受的事是，广州乐百氏竟也在偷偷生产乐百氏乳酸奶。林林总总都让何伯权头痛不已。
1996年，事态突然发展到难以调和的地步。一方面，何伯权出于跟娃哈哈竞争的需要下决心进入纯净水市场，以致在产品形态上与方实发生直接的冲突；另一方面，广州乐百氏由于市场管理不力，频频发生违规行为和市场纠纷。而最为致命的事件是，这年夏天长江流域暴发特大洪水，大量假冒乐百氏之名的矿泉水肆虐洪区，一些正在抗洪抢险的解放军战士喝了这些水后大闹肚子。一时间舆论哗然，乐百氏的名声一落千丈，可是实力弱小的中山乐百氏根本无力应付这种突发局面。矿泉水的丑闻自然极大地影响到了乳酸奶的形象，“生父的黑锅养父背”，何伯权奔走各地“救火”，营销总经理杨杰强更是一个月里掉了5公斤肉。
这一恶性事件使何伯权痛下决心跟广州乐百氏摊牌：开价1500万元收购乐百氏品牌。到了这一时刻，焦头烂额的方实前后遇敌已无路可退。1997年3月，在广州珠江边的一座宾馆，双方正式签署文件。据现场记者观察到，一代营销枭雄方实签完字后泪流满面，一人无言快步外出，将刚签过字的钢笔扔进滔滔珠江。自此，今日集团更名为乐百氏集团，何伯权如愿以偿。
十年图谋，一朝猎取，使何伯权的“乐百氏”情结十分深重。1998年起，他开始与跨国公司秘密洽谈合资事宜，其首选合作对象为瑞士雀巢公司。雀巢与达能同为欧洲食品巨子，如果当时它对乐百氏的入资得以实现，今日中国饮料食品业的现状可能就是另一番天地了。但是，就是在品牌的归属权上，双方发生了激烈冲突，雀巢要求100％买断乐百氏品牌，其余一切均好谈。而何伯权的立场则是，除了乐百氏品牌，一切均好谈。而今视之，雀巢在品牌归属上的执著是颇值得商榷的。一个很有意味的话题是，直到今天跨国公司仍缺乏一套客观评估中国企业市场价值的方法体系，它们仍然不知道如何同中国本土企业家进行平等而客观的对话，这在未来是一个十分有意义的研究方向。
这样的胶着，给了原本不可能入局的达能以可乘之机，达能绕开品牌、财务等敏感地带，一举夺得乐百氏集团的控股权。何伯权在合资新闻发布会上答记者问时解释说，“雀巢不灵活，所以我们选择了达能。”
喜欢灵活的何伯权选择了灵活的达能，然而，后来的事态演进则出乎所有人的预料。2001年底，何伯权等“四龙一凤”集体退出乐百氏公司，据称何伯权一次性套取的现金达数亿元人民币之巨，从此，这位视“乐百氏”如性命的企业家与这3个字了无关联。从方实到何伯权再到达能，从20万元到1500万元再到数亿元，一个凭空而来的“乐百氏”演绎出了商海变幻的精彩和无奈，而关于它的传奇至今还远远没有结束。
2001年10月前后，国内网站突然广为转贴一份由何伯权署名的文章，自陈乐百氏与娃哈哈竞争中的四大失误。何伯权的这一举措颇出人意料，似乎在发布这篇短文的时候他已下定了离开乐百氏的决心。
营销档案二乐百氏为何全线受挫？
1989年，我和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等5人揣着中山市小榄镇政府出资的95万元，租赁广州乐百氏的品牌，创办了中山市乐百氏保健制品有限公司。随后，我们不惜一切代价推广、做大，在短短几年中投入3亿多元广告费，企业快速发展，不断创造奇迹。1997年全面收购广州乐百氏，成为乐百氏品牌的真正主人。
然而，1998年以后业绩的增长却出现了徘徊，乐百氏品牌力、产品力、行动力、执行力乃至整个企业的活力都出现了危机，除桶装水以外，全线受挫。这一年，乐百氏销售额仅增长了33.3%，远远低于1997年的85.3％，并且从那时起，竞争对手娃哈哈的年销售额增长率是乐百氏的几倍以上，这是为什么？痛定思痛，我认为乐百氏与娃哈哈的差距之所以拉得这么大，主要有以下四个因素：
第一是在企业的发展道路上。
娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后它们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，而乐百氏却在许多年之后的去年才走上这条路。
第二是在选择广告媒体上。
娃哈哈比乐百氏更早几年选择了中央电视台做广告，而广东人普遍不看中央台，我们虽然投入了几亿元的广告费，却没有认识到中央电视台广告的威力和农村市场的广阔，当我们发现其中的玄机时，已经为时过晚。我们要去重新抢夺已经被娃哈哈占领的农村市场，所付出的代价必然远远大过娃哈哈。
第三是在占领市场地域的策略上。
乐百氏把重点放在东北、华北、华东市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场。娃哈哈在浙江市场的销售额占到它的总销售额的10％以上，而乐百氏在广东市场上的销售额只够娃哈哈在本省市场这个比例的零头。
第四是在开发新产品上。
最为懊悔的是错失了新产品占领市场的良机。娃哈哈在1998年推出了非常可乐，现在娃哈哈的非常可乐已经成为企业的支柱产品，成为企业的主要利润贡献来源。而在当时，乐百氏也准备上碳酸饮料项目，甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”，但很可惜，最后乐百氏放弃了它，而选择了茶饮料。令人遗憾的是，乐百氏的茶饮料并没有如期一炮打响，其主要原因：一是选择的时机太超前。那时候茶饮料在中国市场还处于启蒙阶段，必须花大力气去推广，结果是事倍功半。二是企业构架的制约。当时乐百氏的果奶和水在市场上供不应求，我们是在这个基础上推出茶饮料的。
我们一直认为，倒闭或者走下坡路的企业，除了管理糟糕和多元化影响之外，还有一个关键因素：很多企业靠一个产品起家，就再没有办法推出新的产品，比如三株、巨人、太阳神等。所以，乐百氏把果奶做到全国第一以后，就逐步开发后面的阶梯产品，水、茶、果冻等一个个产品先后冒出来。这种做法本身没有错，问题是没有把这些产品分开来做，而是所有的人都围绕这些产品展开工作，这样大家就都不想花力气去推销新产品，因为集团每年都有销售额增长指标，这个指标靠推销老产品就可以完成，而靠推销新产品则不一定能完成。比如，给一个分公司下达1000万元的销售任务，他们只要把心思稍微放在水或者果奶上面，就可以轻松完成，而如果把精力放在茶饮料上面，取得的销售额可能只有300万元。
因为怕没有退路，谁也没有把力气花在新产品上面。三是规章制度的缺陷。过去的制度不严密，很多时候分不清各自的责任，也有很多制度形同虚设，执行力度不够也很严重，没有充分调动全体员工的积极性和创造性。
（何伯权）