事实上，擎领民族大旗也并非中国企业特产。2001年美国“9·11”恐怖事件后，美国人在各大电视传媒上很快看到了通用汽车公司的这样一则广告：（一个浑厚的男中音）谁都会经历黑暗。不要彷徨，团结起来，为了美利坚合众国。末了，屏幕上闪出一行黑体字：通用汽车，让美国的车轮继续飞驰。
细细加以盘点可以发现，高举民族大旗的营销策略在不同的企业成效大相径庭，有的成功，有的无人喝彩。“国货”牌谁可以打、谁不可以打、什么时候打是一门学问。总结各家成败得失，我们大体上找到这样两条规律：
1. “国货”这一利益点只能建立在坚实的产品基本利益点之上。
心理学家马斯罗在他著名的“人的需求五层次论”中这样阐述：人必须在首先满足生理需求、安全需求之后，才能上升到自我价值需求乃至社会价值的需求。很明显，“国货”这一主题属于社会价值范畴。当消费者对品牌所能带来的基本利益尚未认可之前，即使你将“国货”喊得山响，也如同没有面包的爱情一样，难以为继。只有当你的品牌的知名度、美誉度、认可度同外来品牌相差无几时，“国货”的理念才能得到普遍的认同。必须清楚，“国货”这一理念只会给企业、产品锦上添花，不会雪中送炭。
2. 只有当本行业遭受外来品牌严重冲击或本国经济遭受强大的外来压力时，“国货”理念才会生效。而且压力越大，效果越大。
非常可乐面对的现实是，经过10年打造，娃哈哈品牌已深入人心，为“国货”理念的渗透解除了后顾之忧。更重要的是，可口可乐和百事可乐横扫天下，中国原有的碳酸饮料企业或战死沙场或无奈招安，国人的悲凉和抑郁沉积已久。同时，可口可乐所代表的从来不仅仅是一种单纯的软饮料产品，而是蕴涵着浓厚的美国文化和强烈的美国精神。美国《纽约时报》曾极度兴奋地报道过这样一则消息：今天全球最流行的三个词是——上帝、性、可口可乐。可以想见，当非常可乐树起民族大旗，必然会与可口可乐在精神层面发生剧烈冲撞，火光四溅，引起极大的关注和共鸣。
事实上，无论是拍手称快还是质疑、商榷，数以千计、观点相左的报道已经为非常可乐的问世鸣锣开道，吸引了无数“眼球”，其影响之广泛、传播之深远，绝不是一般的广告投放所可以比拟的。
艾·里斯和杰克·特劳特著名的“定位论”认为：今天，物质产品已高度丰富，同时，对有关商品信息的传递也已经处于传播过度的时代。以美国为例，全年出版的报纸要消耗掉1000多万吨新闻纸，也就是说，平均每人每年要消耗94磅新闻纸，与他们每年的牛肉消费量大致持平。在这样的情况下，如何才能让消费者对你的产品引起足够的注意并进而发生购买行为？
答案是：你必须给自己生产的商品准确定位。换句话说，你必须回答的首要问题是：你是谁？
里斯和特劳特列举的以下比喻，将有助于我们更透彻地理解定位的含义：第一个独自飞越大西洋的人是谁？人所皆知是查尔斯·林德伯格。第二个独自飞越大西洋的人是谁？没有人能说出伯特·欣克勒的名字。但第三个独自飞越大西洋的阿米莉娅·埃尔哈特却如查尔斯·林德伯格一样名垂青史，因为她是第一个完成这一壮举的妇女，她的定位十分清晰。
反观中国可乐市场生态圈，与里斯和特劳特描述的有所区别的是，可乐品牌不是过多，而是已有的外来品牌过于强大。对碳酸饮料有所了解的消费者往往会认为，可乐就是可口可乐，顶多加上个百事可乐，其他任何品牌都极可能像一颗颗小星星，在洋可乐的耀眼光芒下变得黯淡无光。宗庆后明白这一点，他选择了“中国人自己的可乐”这样一句大白话，就为非常可乐给出了再清楚不过的定位。有意思的是，民族性给非常可乐定了位，也顺带给两位强大的竞争对手定了位：你是非“中国的”。
有更多的事实可以告诉我们清晰定位的好处。
南方的汾煌可乐是一路高唱“大家齐欢乐”，几乎紧随着非常可乐登场的。我们所接收到的有关汾煌可乐的定位信息是：光着膀子、亮出一身令人羡慕的胸肌的成龙大哥操桨击水，奋勇向前。这与体魄健硕、扬鞭策马的美国牛仔没太大分别，差不多可以看做是美国精神的“中国版”。既然都是做可乐，品质上未见得能比别人好，又无法给予消费者有别于他人的新鲜的东西，要拉动购买行为恐怕就难了。当然，汾煌可乐的悄然败出原因是多方面的，有实力、管理等等方面的原因，但缺乏个性的模糊定位首先决定了它必然被淹没在洋可乐投下的巨大阴影中难以脱颖而出。
最终的结局只能是，大家可能都欢乐了，惟独自己乐不起来。
宗庆后十分清楚在这场以小搏大的中外可乐大战中民族性定位这张牌的极端重要性。而坐在大洋彼岸亚特兰大市可口可乐总部的首席执行官杜达夫以及他的前任艾华士越了解中国，也就越是与宗庆后有相同的看法。
过去很长时间，可口可乐公司在中国市场播放或刊登的广告都是海外制作的，美国味十足。斜刺里杀将出非常可乐后，大陆消费者熟知和亲近的张惠妹、谢霆锋先后成为可口可乐公司的产品代言人。2000年春节，可口可乐公司甚至推出了一款中国元素浓厚的“泥娃娃阿福贺新年”的大塑料瓶包装。新华社为此播发的一则消息说：“记者在超市看到，可口可乐包装瓶上的一双金童玉女正是人们熟悉的泥娃娃阿福，他俩怀抱可口可乐瓶，笑容可掬，在新年热闹的市场上显得亲切醒目。由此可以看出，中国传统文化亦成为跨国公司新世纪的市场灵感。
可口可乐中国有限公司副总裁兼对外事务总监卢炳松见到媒体记者时常挂嘴边的一句话是：实际上，我们比非常可乐更“中国”。经常被他引用的相关数据是：可口可乐公司在中国的15000名员工99％是中国人，可口可乐饮料除原浆中的一种香料是美国总部独有的秘方之外，其他98％的原材料都是在中国采购。
很显然，本土化战略已成为近年来可口可乐公司中国市场的重要营销指针。这家最鲜明地代表着美国文化和美国精神的世界大公司的决策者们渴望从宗庆后给他们圈定的“非中国”的定位围城中挣脱出来。
我们不难发现，在围绕非常可乐该不该扛起民族大旗的辩论中，一些持指责、质问观点的人已经滑进了自己给自己设定的简单化、非此即彼的泥潭。在他们的理解中，民族性就等于排外性。事实上，宗庆后从来不是一个狭隘的民族主义者，他是一个很纯粹的优秀商人，“民族性”仅仅是他为非常可乐设定的一个推广概念，如此而已。他深知，当今全球一体化浪潮风云激荡，只有顺应世界经济运行的共同规律，“国货”才能有生存之地和发展生机，民族性作为一种营销战略不是封闭、僵化的。
当非常可乐以“中国人自己的可乐”迅速凸现独树一帜的品牌个性并获得广泛认知后，2000年，作为非常可乐的新代言人，台湾健康派歌手庾澄庆活跃在大江南北的电视画面上，他诠释的非常可乐理念是——“年轻没有失败”、“只要亮出你自己”。这与可口可乐“欢乐、生命力”的产品内核理念遥相呼应。
在许多场合，宗庆后都不否认非常可乐的“跟进策略”：包装上，一样的大红底色；口味与可口可乐相近，只是适应中国消费者的习惯，略甜、略浓一些；后一阶段的广告诉求也有异曲同工之处。对这一点，宗庆后的解释说，可乐是一种相当特殊的定型化的产品，第一代中国可乐败下阵来，原因之一恰恰是口味上过于标新立异，不太像可乐。
“年轻没有失败”的非常可乐
对百事可乐的大举进犯，可口可乐公司决定进行口味创新。
1985年，他们废除了神秘的百年老配方，在巨额广告费的配合下推出一种新口味配方。但大出意料的是，成千上万可口可乐最忠实的顾客坚决不答应。仅仅3个月后，可口可乐公司不得不屈服于愤怒的消费者，重新恢复使用老配方。美国《纽约时报》曾把可口可乐修改配方列为美国商界100年来最重大的失误之一。
宗庆后有过一个形象的比喻：西装毫无疑问是西方文明的标志，在中国市场，中国西服企业照样独步天下。但我们大可不必因此把它的衣领改造成中山装式的竖领：“既然是规律，我们没有理由不遵循；既然是好东西，我们就应该学习。”
3.农村包围城市
2002年4月24日，北京的主流经济类传媒都刊发了这样一则消息：由国家统计局行业企业信息发布中心和央视市场研究公司进行的最新调查显示，2001年可口可乐在中国市场的占有率领先于同类产品，连续7年稳居碳酸饮料榜首。可口可乐的品牌市场占有率为41.2%，品牌知名度为78.8%，最佳品牌认同度为39.2%，品牌偏好度4.2。其中一家媒体还特别加以说明：
娃哈哈“非常可乐”排名在前6位之外。
宗庆后对这一调查结果一笑置之。可口可乐中国有限公司高层有关人员面对记者的提问也出言谨慎，颇为低调。双方都心知肚明：这一调查的范围是35个省会及经济特区大城市的15400个样本家庭，而非常可乐的优势是在全国地级市以下的广大城镇、农村市场。也就是说，还有10亿消费者没有说话。可口可乐知道，它的年轻的竞争对手就活跃在无边无际的青纱帐里。
美国公司通常渗透着根深蒂固的追求“更大、更好”的美国精神。而欧洲人在营销技巧上往往采取这样一种策略：Cherchez le creneaux（寻找空当）。
哈佛商学院恰巧就有一个类似教案——
多年来，底特律的汽车制造商们一直热衷于加长和降低车身，使车型一年比一年气派、流畅。
半路却杀出个德国大众“甲壳虫”来，车身又短又宽，丑陋不堪。
教案点评说，这里的空当是尺寸问题。大众汽车公司迄今所做的最有效的广告明确无误地陈述了其定位意图：
“往小里想（Think small）。”
面对已在都市消费群奠定很大的消费认同度与忠诚度的可口可乐，非常可乐的非常选择也正是“寻找空当”：到城镇和农村去，到广阔的天地去，在那密密的树林里，有我们无数的好兄弟。
宗庆后并不惧怕竞争，甚至是拼抢。1999年4月9日在中央电视台“商界名家”栏目中，围绕非常可乐挑战洋可乐，宗庆后与栏目主持人杨平有过这样一番对话——
主持人：非常可乐叫板世界巨头可口可乐和百事可乐就像鸡蛋碰石头，是否有点不自量力？
宗庆后：的确，从全球来讲非常可乐比不过它们，但在中国市场我认为还是可以比一比的。
例如可口可乐在中国有20多家厂，独立运行、各自为政。而我们这个公司是整体，我们一个公司与它一个厂比，实力比它雄厚得多。这就像共产党在革命战争时代一样，国民党有几百万军队，共产党力量比它小得多，但集中优势兵力，到底还是一个个将它吃掉，最终是共产党取得胜利。我想我们现在的情况跟那时候差不多。
主持人：第一代可乐的失败，您认为原因是什么？
宗庆后：跟洋可乐竞争，确实是要捏把汗的。第一要有勇气，第二要有基础，要有实力。第一代可乐当时是小米加步枪，我们可能是飞机加炸弹。设备世界一流，技术资金绝对是今非昔比，也绝不输给外国企业。
主持人：可口可乐企业的管理层曾经有这样的言论：如果在什么地方发现有其他可乐的产品出现，我们就全部买下来，然后扔到海里。
宗庆后：它如果愿意收购的话，我可以为它拼命生产，让它收购，这样我还是赚钱的，然后拼命发展（笑）。
宗庆后不惧怕竞争绝非一时之勇的豪言，而是基于冷静的分析和把握。但他更清楚地知道，追求竞争的惨烈或拼抢的悲壮对一家现代企业没有任何意义。他要的是成本最小化的发展自我的机会。