客户全球化
如果一个专营国内市场的企业，其客户开始全球化的进程，那么该企业就必须跟上这一步伐。这些客户倾向于在全球范围内统一采购产品和服务，或者与少数供应商保持长期的交易关系。
竞争对手全球化
如果你的竞争对手开始全球化，而你还在原地踏步，你就有可能处于一种腹背受敌的境地。首先，你的对手在市场发展上占了先机，不但获得了全球规模效率，而且在吸引全球化的客户上占据了优势地位；其次，它们可以利用多个市场对你的企业进行合围，并在国内市场对你发动更加猛烈的攻势。
沃尔玛全球版图
最重要的；另外，周末的家庭休闲购物者也有不限于价格的需求。
达拉斯·沃斯堡地区的赛弗威·汤姆拇指店（Safeway TomThumb），它就把大量精力放在了鲜菜部的经营上，这显然是针对沃尔玛的。汤姆拇指店在鲜菜部使用了不同种类的灯光，来衬托蔬菜的品质，这里还有色彩特别引人的招牌，上面写着：
“挑吧，挑吧，挑吧，我们的菜已经被检验过三遍啦！”
“有机产品：100%自然生长。”
“像乡下菜市一样新鲜，只不过配了空调。”
“我们只选择了最好的10%产品。”
汤姆拇指店显然在努力通过标牌提高与顾客的交流效果。它还为那些休闲购物者提供有指导意义的材料，例如，在奶酪货架上，有美食家撰写的奶酪食用指南。 沃斯堡的克罗格店也在一切细节上施展吸引顾客的手段，其卖场营销人员认为，应该让卖场的某些地方成为家庭主妇们津津乐道并广为传播的谈资。
这里的细节转变有：在鲜菜部使用不同种类的灯光设备——这一点与汤姆拇指店一样，显然是基于同样的卖场实验结果，另外也有着同样的竞争指向——沃尔玛；克罗格店面包房的产品都被置于颇有风味的木制货架上，产品下还铺有带红格子的桌布；店里很多区域还装饰有丝制的花草；卖场部门在仔细研究后也做了变动——例如，在紧挨着香水和礼品部设置了一个花房；许多地方商品的摆放形成了一些主题，例如，在一层垫着纸制桌布的货架上，展示着一台咖啡机、几个咖啡杯、一罐咖啡、一包酥皮点心和几小瓶咖啡调味品。这些举措对增加单品销售量非常有效，并且给顾客的印象远远优于沃尔玛的货架。
阿尔伯特森店（Albertson’s）的产品价格不仅远高于沃尔玛的邻家铺子和超级中心，还高于其他大店。这也难怪，它的卖场布置是所有百货卖场中最高档的。但价格不能挡住它的成长，1996年时，阿尔伯特森在世界500强中排名306位，但2001年已经上升至102位。阿尔伯特森的商品陈列都有主题，它提供食谱卡和季节性的商品展示会。阿尔伯特森卖场的指示性标牌值得一提，其信息全面度和清晰度是所有店里最好的。
在阿尔伯特森的店里，甚至有一个音乐喷泉。
阿尔伯特森最著名之处是在于它的一些专门商品部类，它们具有百货店的品质：品种齐全，中高档次。这些部类大都在顾客心中形成了自己的品牌，例如Ｔ恤专卖店，还有熟食区、花房和杂志区等，都声名远扬。
零售商们都在设计和创造令人兴奋的购物环境方面大下工夫，这些已被证明是有效的促销手段。毕竟沃尔玛不能占据所有的市场，大家的卖点也不全一样。 零售商的第三个选择就是在沃尔玛的核心——价格方面，胜过它，这就要求零售商转变成具有有限商品但聚集了精华的商店。因为在大宗日用品方面，不可能战胜沃尔玛，只有在某些商品上才有机会。就像HEB连锁店一样，它的价格控制在沃尔玛超级中心和“邻”家铺子的价格之间。
若要选择上述第二和第三条路，那必须要依靠零售商的实际能力、它在当地市场的营销手段和可利用的资源。
这些都是应该进行全面思考和研究的战略决策。沃尔玛是如此优秀的一位对手，要对付它，非进行专业的谋划不可，否则就不可能有任何机会。第一步，你必须尽可能地全面了解它。因此，对于“邻”家铺子，你了解沃尔玛自己所说的没有用，了解它的现在没有用——你应当了解得更多。
放大优势
在计算机管理进入国际市场很短的时间里面，但沃尔玛在竞争中的优势和特点已凸现出来，管理高度规范化和经营理念科学化是沃尔玛最大的特点。沃尔玛的所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按计算机的指令工作。可以说，沃尔玛在价格上对同行企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和其科学化的管理。
比竞争对手快3天
沃尔玛全球化的速度是否可以更快一些？在一些人看来，沃尔玛进入新兴市场的步伐有些缓慢、保守。在亚洲某些市场，虽然只有很小一部分消费者的年收入在2万美元以上，但是这些消费者却非常偏爱也有能力购买国际知名品牌的产品。沃尔玛可以充分利用自己在国际供应商中的影响力，为这些顾客提供满意的服务。
实施全球化战略并把全球网络转化为竞争优势，离不开系统的分
析、专项的运筹和精密的配合。如果没有科学严密的方法，全球化很容易变成一条拖得过长的战线，造成管理的分散和资源的浪费，最终甚至会使在国内市场中取得的竞争优势都丧失殆尽。在这种情况下，如果不对企业的全球化进行有效控制，就会出现企业总体业绩不进反退的局面。
零售业一向被认为是很难维持霸主地位的，因为零售业的地位极不巩固、易受冲击。因而，像沃尔玛这样有着惊人的业绩，并赢得消费者和股民的双重信任，其全球化的现象就更加引人注意。全球化意味着全球范围内市场配置效率的提高，符合自由贸易论者的终极目标。自由贸易论者认为，全球化在原有生产线可能的条件下更大程度地满足了人们的消费需求。从这一角度讲，全球化提高了市场效率，使得资源的有效配置从一国范围扩大到全球领域。但是，如果把全球化仅看做是贸易上的利益，那就太幼稚了。 全球化开始风靡于世，贸易的大门似乎向全世界敞开了，舆论的风头确实转向了。表面上的贸易全球化不能只用消费主义的观点来看，而更要从生产者的观点来看待。
因为全球化从市场流通领域渗透并深入生产领域，并改变了一国生产格局和产业结构的状况。
全球化的主要推动力并不是来自市场上消费者呐喊的声音，而是来自企业的压力。首先，跨国企业扮演了极其重要的角色，跨国零售企业全球化的另一大优势，在全球范围内组织原材料、订货及资源再配置。他们长驱直入海外市场的很重要的特征便是，海外越来越成为其不可或缺的生产基地和原材料采购市场，可以为全世界提供廉价商品。其次，因为各国消费者的偏好、生活水平、收入水平不同，对产品的选择也不同，所以可以对资源进行全球范围内的重新配置。这对于经济强国和经济弱国多少会产生不同的影响。
沃尔玛进军国际市场是其规模扩张的必然要求，正是因为规模优势，才使得沃尔玛在全球化的背景下进入国际市场。
零售业跨国企业进军国际市场似乎已成定势。海外是一个有着巨大潜力的消费市场，沃尔玛要想在全球范围内持续地保持自己的规模优势，就不能忽略对国际市场的开发。
但是，沃尔玛若想以大规模优势取胜，其结果并不具有定数，因为海外的零售市场正处于极度竞争状态，都是在低成本优势下展开竞争，沃尔玛的规模优势不见得很突出，特别是低成本价格方面。事实上，沃尔玛进入国际市场后的业绩并不理想，有的甚至出现连续亏损局面。
低成本的价格优势只是沃尔玛微不足道的一方面。更重要的是沃尔玛存在着涵盖监控采购、管理、服务等成本在内的信息系统的综合优势。沃尔玛全球化的物质基础来源于信息革命，采购分销的信息系统和高效率的组织能力真正构成了沃尔玛的核心竞争力。
早在20世纪70年代末，沃尔玛就建立了计算机配售体系，从计算机开出订单到商品上柜，比竞争对手快3天，节省成本2.5%，在减少库存并保持货架充实率上领先于其他零售商。
20世纪80年代，沃尔玛建立起自己的商用卫星系统，堪称世界上最大的民用数据库，甚至比美国电报电话公司的数据库还要大。这里面潜在着巨大的市场创造力，很可能造就新的竞争优势。众所周知，现在市场上好产品应有尽有，并且还会层出不穷，既然消费者有了更多更好的可选择产品，那么，厂商树立品牌或零售商销售这些好产品也就不再是成功的秘诀。在买方市场条件下，竞争日益加剧，越来越多的零售商开始针对消费者、针对需求的变化作出反应，寄希望于对
多样化需求建立的迅速反应体系，尤其是货源补给方面要具备实质性的竞争优势。这就要求零售商建立销售和客户的信息系统，汇集客户电子数据库交换系统中各个销售点的销售数据和交易资料，甚至要与客户保持良好的电子联系。只有对需求进行准确预测，才能及时地将货架上的信息和消费者的意愿反馈回来，并迅速地传递给制造商等其他生产企业。并将装货时间与需求、减少存货的可能性相联系，使订单的不稳定性降低，赢利能力大大地提高了。越来越多的案例表明，零售经营的业绩越来越重要地体现为存货管理、及时盘点销售和存货资料以控制产品定购、供应的过程。
有效利用优势
促销讲究技巧
沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常有特色。沃尔玛并不是完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，总体上讲，沃尔玛的促销活动非常讲究技巧，能很好地迎合消费心理。沃尔玛谨慎地维护着公司的品牌形象，确保每家店都能维护公司的形象，希望每一个进入沃尔玛商店的顾客都能很满意地走出去。沃尔玛不在乎店的数目发展有多快，而是希望每一家店铺都很成功，能给消费者很好的服务，给股东很好的回报。
培训体系健全 沃尔玛培训体系健全化也是多数所在国商业、企业无法比拟的。沃尔玛的每个员工从入职前到入职后的培训内容相当完善。员工入职前的培训时间一般都不少于3个月，这使员工培训后对本岗位的知识
能全面掌握。
价格优势明显
沃尔玛部分国际品牌商品的价格优势非常明显。这一点不是表现在价格标签上，而是体现在其取得的采购回扣上。比如宝洁公司对市场各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在宝洁总部取得可观的采购佣金。 全世界都知道沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，公司专门负责软件设计的工程师就有就有几千名。沃尔玛各商店与总部之间的联系都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在海外得到充分的应用和发展，已在海外顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时，便开始不遗余力地向市场推广新技术。
如：“交叉作业”（两个或以上的工种在同一个区域同时施工）和“电子数据交换”(EDI) 作为沃尔玛在配送方面的两项最新技术,可以使供货商在将货物运到配送中心之后,配送中心即可根据每个分店的需求量对商品进行就地筛选、重新打包。大大提高了效率，并降低了许多成本。
另外，沃尔玛打算引进到海外去的是一套创新技术——“零售商联系”系统。“零售商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息，举例来说，这些供应商可以得到相关的货品层面数据、观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。
技术在沃尔玛的发展中所起的作用主要遵循一个原则：在供应商和沃尔玛之间的配送渠道方面，沃尔玛必须控制商品的变动情况。