4.大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理有664人，女经理人数占到经理总数的23%。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理位置的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿一样多的钱。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如，在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377名有内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。
雅芳如何考核“考核者”
雅芳倡导的是“绩效导向下的人本管理”，人力资源部门的考核管理在这种绩效制度下如何进行呢？雅芳与其他部门一样，人力资源部也有相应的KPI指标，并对每项指标进行了具体的要求。
例如，对招聘工作的考核要求是：主管级以上人员的职位空缺60天内招到的比例要超过85%，自然还不能滥竽充数；新入职员工试用期合格率要达到一定数值，同时费用要控制在预算的99%以内。
另外公司还会根据不同人所负责的“项目”完成情况来考核。例如，一段时间以来，公司出现了加班现象，不是假加班，是真加班。经常性的加班会使人效率低下，而且影响家庭关系。公司管理层发现了这些问题后，专派一个人负责这个项目，调查公司加班为什么越来越频繁，是任务分配不合理，还是临时工作太多等别的什么原因，找出原因，提出改进控制措施。这属于与公司业务发展结合起来的人力资源部的“项目”。
HR每年给分公司经理、区域经理们下发调查问卷，请他们来考评他的人事经理的服务质量。对他的沟通情况、工作成效、专业知识等进行打分，分数每年都要有增长。调查的结果不仅反馈给人事经理本人，还反馈给参与填表的业务经理，并由人力总监给每一个参与调查的业务经理写一封感谢信，请他们监督人力资源部改进服务。这是很简单的一个调查工具，但也是监督和考核人力资源工作的好方法。
激励提示：有效公正的绩效考评也是对员工的一种肯定。
IBM的绩效管理
在人员的绩效管理上，IBM取消了以往绩效四级考核的评等方式，而采用了新的三等(1，2，3)评等方式，并实行绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：
(1)必胜(Win)，这里表达的是成员要抓住任何可能成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成，市场占有率是最要紧的绩效评等考量；(2)执行(Execute)，这里强调三个词，即行动、行动、行动，不要光是坐而言，必须起而行；(3)团队(Team)，即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前发生冲突而让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有十分重要的意义，而对被赋予管人责任的管理人员，绩效考核则根据员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey)、高阶主管面谈(ExecutiveInterview)、门户开放政策(OpenDoorPolicy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
激励提示：只有公正的评比和考核才能衡量员工的业绩，这也是对员工工作的认同。
微软如何进行人员管理
在对微软公司员工进行的一次调查中，有88％的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一。可以这样说，对于微软这么一个快速发展的公司，其人员管理是成功的。
业绩衡量和报酬制度
微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方互相沟通的方式。在每财政年度工作初始，经理会和员工一起总结上年度的工作得失，找出需要改进的地方，然后制定新的一年的目标。目标以报表的形式列出员工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，做一次年中评价。年底时经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种办法的好处在于能使公司的发展目标和员工的业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另一方面，员工也可以提出，要实现哪些目标以及希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。这不是单一的制定目标的一个形式，而是经理与员工之间的双向沟通，也能更好地体现公司尊重员工、发挥员工主动性的一面。
微软公司有时为了更深入地考验员工的决心，一开始可能会付给他们相对较低的工资。但是，公司有年度奖金和给员工的配股。一个员工在微软工作18个月后，就可以获得认股权中25％的股票，此后每6个月可以获得其中12。5％的股票，10年内的任何时间将兑现全部认购权。每两年还会配发新的认购权。员工还可以用不超过10％的工资以8。5折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。
激励提示：员工的努力是换来绩效成果的最佳途径。
TOM的绩效管理飞轮——李践和他的绩效管理飞轮
李践认为，管理就是如何去管人，管人就是要有良好的作风。企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。
在TOM公司，李践始终坚持任何一个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风。第一个是认真，就是精益求精、全力以赴、专心致志。认真是品质，不管你的条件多好，你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你的员工认真的态度。
第二个是快，就是高效率。第三个是诚信，就是坚守承诺。李践认为，这三条缺一不可。
1.“绩效飞轮”让管理飞转起来
每个企业都必须首先有规则。李践认为，仅仅有制度还不够，那不能成为系统，在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化的规则。如果企业要建立系统，就要遵循这个规则，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个人都知道该怎么做，每一步做什么，最后才能达到想要达到的最终目的。所以，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。
2.数字量化让人人有绩效
在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效！
而数字量化具体是如何做到的呢？在TOM公司的绩效飞轮中，第一步就是层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字，他们会准确地把所有数字分解到每月、每周甚至是每日。
在对数字层层分解之后就要开展第二步，即和时间对接。每个人的年度指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字就是无效。
3.让绩效简单化
第一，“存活率”评估人力资源。
管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。在绩效飞轮中，招聘人才的“成活率”就是对人力资源员工的评估标准。
一般情况下，公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到很大的影响，并且这种影响直接波及工资。如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。假如招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金也会随着涨得越高。如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就会自然下降。