开始时，每组两个陌生人总是不合拍，不是一个人太快，就是另一个人太慢，铁锯常常被夹在木头中，进展很慢，甚至有的把铁锯都弄断了。但不久，情况发生了变化，有的组，两人还是不能配合，快慢不当，又急着赶速度，越急越互相埋怨，累得满头大汗，仍然锯得很慢；有的组，两人很快磨合好，掌握规律，配合默契，让锯在木头中间快速运转，很快就把木头锯开了。
自然，最先把木头锯开的人被优先录取了。他们胜在团结，而这家企业崇尚团队精神。
现在很多管理者经常挂在嘴边的就是团队精神。那么究竟什么是团队精神呢？
谈到团队精神，首先应明确团队的定义。所谓团队，是指以任务为导向，具有不同知识技能并充任不同角色的个人组成。有着共同的目标，相互依存并影响，密切合作，追求集体成功，对实现任务目标有责任和作出贡献的人的工作集合体。在此基础上，团队精神就是与人沟通交流、合作的能力，是企业战斗力、竞争力、凝聚力和认同感的总和。
正如“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，这一点更明确地证明了培养团队精神的重要性。
一位哲人曾经说过，一个人只有把自己融入集体中，才能最大限度地实现个人价值，绽放出完美绚丽的人生。
在中国历史上项羽力拔山兮气盖世，普天下无人能敌，结果却落得乌江自刎，原因何在？项羽至死也没有弄明白，他到底败在什么地方，还以为“此天亡我也，非用兵之罪也。”反观刘邦，不仅出身卑微，本领也不及项羽，甚至赶不上张良、萧何、韩信这“兴汉三杰”，但是在楚汉争霸中，却最终打败项羽，夺得天下，胜利还乡。这主要原因在于刘邦能识人用人，而项羽却自矜功伐，不善用人，刘邦的胜利是团队的胜利，他建立了一支人才各得其所，才能使得其用的团队，而项羽仅靠匹夫之勇，骄矜自许，没有建立起一支人尽其用的团队，因此失败是情理之中的事。
日本企业文化的主要精神是团队合作精神与创新精神。其团队合作精神所凝聚的则是日本的民族精神：在不利于民族生存发展的外部自然环境中，把个人融入团体，凭借团体的智慧和力量来赢得个人的生存与发展。所以团结、协作、同甘共苦、休戚与共，甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和牺牲，就是以民族精神为主导的企业精神，这也正是日本仅用了二三十年时间就实现经济腾飞，迅速崛起成为经济大国的秘密所在。
现在，越来越多的企业开始重视企业文化建设，而企业文化的精髓就是团队精神：团结就是力量，团结出凝聚力，团结出战斗力，团结同样也培育出亲情与和谐。在企业中树立团队精神，对企业的持续发展至关重要，打造团队精神已成为企业文化建设的重中之重。培养一支充满团队精神的高绩效团队，是企业决策层的管理目标之一。如何打造团队精神，企业应该做到以下几点。
营造相互信任的组织氛围
某知名银行的管理者放手让中层雇员，去花钱营销一个月。有的管理者担心那些员工会乱花钱，但得到授权的员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩在业内名列前茅。相比之下，有的管理者，把钱看得很重，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个措施有效避免了员工的弄虚作假。
在这两个案例中，我们可以体会到相互信任对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
在组织内慎用惩罚
从心理学的角度来看，想要改变一个人的行为，无非使用两种手段：惩罚和激励。惩罚容易引起行为退缩，是消极、被动的。而激励是积极、主动的，能有效提高效率。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情也都被自己给否定掉了，代之以消极怠工。组织的激励和肯定有利于增强员工对企业的正面认同，而组织对于员工的不断否定会让员工觉得企业抛弃了自己，进而也会去否定企业。
态度并不能决定一切
刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为要赢得利润不仅仅靠态度，更需要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而忽略了员工的感情？是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战而自己不能从内心接受？
建立有效的沟通机制
理解与信任不是一两句话就能解决的，也许一个小误会反而会给管理带来无尽的麻烦。有一个员工要辞职，领导者挽留他说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我马上就要提拔你了，我还要奖励你！”可是，雇员却认为这是一句骗自己的话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静！一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，双方都很受伤害。我们经常会听到一些员工说：“如果老板早一点儿告诉我真相，我就不会离开公司了。”
要想在日常工作中保持团队精神与凝聚力，就离不开沟通这个重要环节。畅通的沟通渠道和频繁的信息交流，能有效打消团队成员间压抑的感觉，工作就容易出成果，目标就能顺利实现。当然这也离不开一个好的统帅和准确的目标，或发展方向的问题。当个人目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对公司的信任，士气就会大增，凝聚力才能更深刻地体现出来。所以高层要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属，并保持沟通和协调。这时，企业团队成员都有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和自豪感，并且乐意承担团队的任务，从而使工作氛围处于最佳状态。
在一个优秀企业里，一定要有这样一种沟通融洽的氛围：能够不断释放团队成员潜在的才能和技巧，能够让员工深感被尊重和被重视，鼓励坦诚交流，避免恶性竞争，在适当的岗位中寻求最佳的协作方式，为了统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任和意愿，为此而共同奉献，和谐发展，顺利工作并达到成功。
一个优秀的现代企业只有不断培养和发挥企业员工的团队精神才能在这个充满竞争的时代战胜对手，从而立于不败之地。企业的一个个人才就像一颗颗晶莹圆润的珍珠，作为一个好的企业不仅要把最大最好的珍珠买回来，而且还必须有自己的“一根线”，能够把这一颗颗零散的珍珠串起来，共同打造成为一条精美的项链。
一个企业就像一支球队，如果仅仅靠一两个球星的力量，而没有整个球队的相互配合与协作，那是很难拿到好成绩的，所以从某个意义上说：“没有完美的个人，只有完美的团队。”
许多管理者在员工奖励方案中被赋予很大的信任，然而常常不能实现他的目标：激励团队。奖励是员工们所公认的激励措施，特别在销售领域，因为他们常会说这样一种激励法则——“激励需要认可”。但是，要使奖励发挥应有的作用，我们需遵守以下一些基本规则：
奖励必须是每个人都有能力“争取”到的。
奖励最基本的就是要公开地授奖。如果只有获奖者和他们的经理知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值。
最好的奖励方式是具有高名誉价值和低金钱价值特征的。在IBM，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是销售人员的月奖励：获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案：获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃午餐时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。
现金奖励是一种激励性不强的、拙劣的激励方式。如果有的职员得到了现金红利的奖励，可能会过分依赖于金钱，提前花费，并且只会把它当作综合工资的一部分。
奖励方案应当是短期的，并且要与销售周期相联系。正如目标一样，如果在评奖之前将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到最佳的效果。当与销售周期(如产品发布期、周期性的低迷期)结合时效果更理想。
但是，马斯洛的其他“需求”(安全需求、地位和归属需求和自我实现)怎样呢？这些需求，与受尊重需求一样，不是简单地通过金钱来实现的，并且在大多数情况下根本就不可能实现。安全需求通常通过工作安全和利益来满足；地位和归属需求能够通过在本地社区中的地位和在企业中具有团队的成员资格来实现；受尊重的需求是谚语“认可需求”的另一种说法；而自我实现需求则是通过需要创造力的挑战性工作来满足的。
为了让团队能够充分受到激励，管理者需要满足每一个层次的个人目标和需求等级中的每一个层次需求。很明显，每一个人在任何一段时间内都将关注一个不同层次的需求满足，并会通过不同的因素来获得激励。如果有人感到处于危险边缘时，他们可能会重新关注一个较低的需求。研究表明，直到人的每一个需求得到满足时，人才不会去关注更高层次的满足。然而，基本上没有证据来说明：人在瞄准更高一层需求之前要保证上一层的所有需求都必须得到满足。
所以，作为一个绩效经理，你总是需要意识到：随着时间的流逝，用来激励员工的方式要发生变化，并且你应该使用各种各样激励方式来激励你团队中的每一个成员。
一起来看看激励团队的“十大法则”，可以让你能够勾画出一个有关“你必须做什么来激励你的团队”的完美蓝图。
1.我们需要用自身激励来激励他人
身为一个管理者以身作则是必需的素质，并且还要有热情，否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反，如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。
管理者一定要避免对下属和员工的负面影响，需要控制自己的情感，隐藏自己的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把你自己的热情全部投入到工作中。
如果管理者因个人问题、疾病、家庭危机等而情绪低落时，为避免把你临时缺乏激情的状态扩散到团队中，建议给自己安排一些需要独自完成的工作。一旦员工看到你正在严谨地做事，他们就不会频频打扰。
2.激励需要一个目标
一个不知道他身在何处的人，又怎么知道自己该向哪一个方向努力呢？所以，告诉你的团队努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它，这样你的团队才有可能受到激励。一个人做一件事，通常只是为了两种原因：一是真正重大原因；二是听起来很动听的原因。我们每个人都是理想主义者，都喜欢自己做的事，有个动听的理由，给予每一个人在这个团队工作的使命和工作的意义，让团队中的每一个人了解自己的角色、责任和义务。
3.激励分为两个阶段：寻求与团队目标相关的个人目标；向他们展示如何实现目标
个人目标的实现离不开团队，团队目标的实现是个人目标实现的基础。
团队目标如何实现关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个绩效经理，你的目标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标(毕竟那是你获得的奖赏——也是你的直接责任)。
4.激励机制一旦设立，永不放弃
这是一个不变的真理，也是许多管理者所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但实际上，随着时间的流逝，激励水平在一点一点地下降，一般在三到六个月时间内下降到零。
作为管理者一定要认识到这一点，通过定期的团队会议、沟通、认可和经常性的一对一的信息反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。
5.以认可激励团队
从马斯洛的需求论可以看出，一旦人的基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。实际上，人为得到公众的认可要比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望被认可，并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速地给予承认。
认可的授予首先是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予团队“优秀团队”或“企业最有贡献奖”等这些过于宽泛的称号，这样的“公认”将在被授予者和其他人的眼里“贬值”。