成功企业常用的其他激励法有很多，诸如：晋升激励法、内部创业激励法、捆绑激励法、归属感激励法、福利激励法、清除激励法、反向激励法、参与激励法、团队创造力激励法等，对激励员工都能起到很好的效果。
激励员工并不是要拘囿于某一种激励，而是针对不同的情况使用不同的激励法则。必要时，要有所创新。相信你也能创造出自己的激励法则。
企业最好的资产是人。
领导者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标，否则就没有资格当领导。
领导者再强，但员工冷漠，仍难于推动工作，必须设法使每个人都自认为自己是负责人。
——松下幸之助
麦当劳的晋升激励法
麦当劳鼓励员工永远追求卓越，追求第一。
在麦当劳取得成功的人有一个共同的特点：一切从零开始，脚踏实地地取得成功。炸土豆条、做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。最艰难的是进入公司初期，在6个月中，人员流动率最高，能坚持下来的一些具有责任感、有文凭、独立自主的年轻人，在25岁之前就可能得到很好的晋升机会。
在麦当劳，有一种快速晋升制度：一个刚参加工作的年轻人，如果干得出色可以在一年半内当上经理，可以在两年内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平的，没有特殊规定，也没有设典型的职业模式。人人可以掌握自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，就可以更快地晋升。而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。这一制度避免了滥竽充数现象。这种公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。
一个有文凭的年轻人刚进入麦当劳要当4～6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。
并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。
第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作。与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。
在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们将要肩负更多更重要的责任，每个人都会在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想——晋升为经理，已经不远了。
有些人从首次炸土豆条到晋升为经理甚至不到18个月。
一名有才华的年轻人晋升为经理后，麦当劳依然为其提供广阔的发展空间。经一段时间的努力，他将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。
3年后，监督管理员可能升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。当然，成绩优秀的地区顾问仍然会得到晋升。
激励提示：对待员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的生存环境。
内部创业激励法
2000年，深圳华为集团为解决机构庞大问题而推出鼓励员工内部创业的措施，将华为的一些非核心业务，如生产、运输、文印、餐饮等以内部创业的方式社会化，先后成立了广州鼎兴通讯技术有限公司、北京港湾公司、深圳华创通公司等。
其中，由李一南创办的北京港湾公司最为成功，这个做数据通信产品的公司成立第一年的销售额就达到数亿元。
1995年9月，梁钢等3名员工获得富士通公司100万美元的内部创业基金，与公司合资创立通力(日本)公司，研制数码相机软件产品。由于富士通公司的大力支持，加上产品研制方向对路，通力公司的软件产品很快打入市场，至今已连续8年赢利。2001年，梁钢再次获得富士通公司100万美元的创业投资，创建通力(亚洲)公司。目前，梁钢已成为通力(亚洲)公司旗下子公司——通力(上海)公司最大的股东。
激励提示：鼓励员工内部创业的同时也是在对另一部分员工进行激励，让他们与自己竞争。
归属感激励法
王先生毕业后应聘到上海的一家国企工作，谈到对企业的归属感时，他坦言：“我喜欢这里的一切，包括我的发展前景、我的办公环境、我的待遇、我的培训机会。当然，公司也有一些挺严厉的制度，但我认定这里是适合我发展的。”王先生这样说，自己是那种有非常强烈的归属感的人，是企业的文化影响了他，他希望公司上层也能够了解员工的这种感受。
心理专家分析，有归属感的员工往往工作更加努力，他们的稳定性更高，更容易让客户感到满意，能够对企业的长期发展作出更大的贡献。
如果个人工作目标与企业的商业利益追求一致，员工则会更容易获得美好的感受。
“人力资源主管们应该更加关注那些正在寻找新工作的人，向他们了解一下究竟是哪些因素对员工的归属感起着至关重要的作用。切实地去了解已经离职的员工们之所以离开的原因，或进一步提升那些正打算离职的员工们的归属感水平，这样公司才能留住更多人才。”心理学专家这样分析说。
北京一家咨询公司对人才的尊重与真诚，赢得了企业员工同样真诚的反馈与信赖。
张先生作为一名公司的员工对企业有一种强烈的认同感、归属感。正是因为“这家企业放手让年轻人做事，有一套很好的培训机制”。这一切让年轻而有上进心的张先生，有了强烈的归属感。不断对企业内部员工进行培训，提升人才素质，加固人才基础，成为这家咨询公司得以在高速发展时期保持人才优势的一大秘诀。公司负责人之一的李先生也谈到，公司已将人才培养，当作一项事业来全情投入。为此，他们以真诚、让利、尊重、包容、提升，打造了一个独具特色的人才发展平台。
真诚，是企业对待人才最基本的态度。只有真诚地替人才着想，真心地为人才负责，人才才会愿意跟随企业一步步发展成长；让利，是公司让人才稳定下来、安心服务于企业的制胜法宝，公司只有认同了人才的劳动，人才才会以主人翁的心态对待公司的事业；尊重，是企业给予人才的基本礼遇，“交以道，接以礼，近者悦，远者来”；包容，是公司上下营造宽松人才氛围的法宝，员工有错，他们不会一味重惩，而是心平气和地分析事件，找出根源，分清责任，领导与员工一起纠错成长；提升，通过组织员工学习、受教育、学习过程考核、选拔，不仅让员工认同了公司的文化理念，提高了专业技能，更成为推动企业发展的不竭动力。
激励提示：以人为本是企业管理中最重要的一条法则。作为一名企业管理者，首先要想得开、看得远，从发展的角度考虑，从员工的角度考虑，只有真正做到了为员工着想，相信员工也会尊重企业，对企业产生一种认同感和归属感。这才是真正的激励之道。
福利激励法
在英国，很多公司都有比较优厚的职工福利待遇，然而英国最有效率的马狮零售公司却与众不同，它较为系统探讨的是那些“影响到职工行为的促进因素”。这些因素包括：尊重工作人员，注意工作人员的实际困难，承认和鼓励工作人员的努力和贡献，经常培训工作人员以发挥他们的才能。
该公司始终坚持的一条重要原则，是对人的照顾和关心。公司创始人米采·马克士说：“只要把人放在第一位，就不会失败，做赚钱的事也是这样。”因此，在近100年中，马狮这个大公司，没有发生过行业性的大争端。在营业额、盈利生产、管理和改革方面，丝毫不受干扰，业务蒸蒸日上。
该公司认为“福利”首先是指关心个人的需要和健康。公司的一个董事说：“我们照顾关心员工，并且不仅仅给予员工福利。”这就是说，照顾员工是目的，福利才是手段，出发点则是人的关系。为了优先关心员工的福利，公司采取了一个又一个的措施，有些不仅超过了员工福利的法定要求，而且大大超过了与之竞争的其他公司准备给或还未给的福利。马狮公司于1934年就成立了福利委员会，福利委员会每周开一次会，从未间断过。平均每周讨论8件事，大多涉及员工和他们的家属，如贷款、补助金、长休假、减少工作时间等，有时还为员工提供法律性或医务性的咨询和帮助。
福利委员会有一个特点，即预算不封顶、费用不受限制。该委员会由9人组成，都不是董事，却有充分的自主权来处理一切困难和灾难事件。他们所作的决定和建议，很少遭到拒绝。所以，从某种意义上说，福利委员会为员工们提供了安全网，不管有什么困难，也不管困难有多么大，都不愁无人相助。委员会对90%的事件可以立即作出决定，在任何情况下，对所有的事都能尽快作出处理，并通知有关个人，或告知几天内可有结果。为此，公司员工为有这样一个委员会而感到自豪。
马狮公司1.3亿的股份属于23500个股东所有，绝大部分都是个人小投资者。有70%的股东所持股在200股以下。最大的股东是咨询委员会，其股份占总数的7%。公司的董事们占有不到0.5%的公司财产。公司的2200名员工，按照公司的赢利分配规划，都成了股东。
激励提示：完善的福利制度不仅仅可以满足和保证员工生活上的需要，解除员工的后顾之忧，而且还可以激发员工的进取心，调动员工的积极性，提高工作效率，更好地为企业服务。
“后院”激励法
12月中旬是日本各公司发双薪加上年终奖的时候，日本很多企业一般都是多发6个月薪水当年终奖，甚至更多，老板的慷慨总会让员工吃惊和感动。日本的年终奖也颇有创新。在日本很多企业，除每6个月发半年奖、年终奖外，每年4月还会再发一次奖金，但不发给员工本人，而是发给员工的太太，被称为“太太奖金”。日本企业管理者认为，太太奖金很重要，能督促员工太太们更好地支持丈夫的工作。
激励提示：让员工没有后顾之忧也是对员工的一种激励，“太太奖金”促进了员工家庭对企业的感情。这样的激励，员工又怎么不会为企业卖命呢！