善于表扬，增加亲和力1968年，美国心理学家罗森塔尔和贾可布森做了一个实验：他们来到一所小学，煞有介事地对所有学生进行智能测验。然后把一份学生名单通知有关教师，说这些名单上的学生被鉴定为“新近开的花朵”，具有在不久的将来产生“学生冲刺”的潜力，并再三嘱咐教师对此“保密”。其实这份学生名单是随意拟定的，根本没有依据智能测验的结果，但8个月后再次进行智能测验时，奇迹出现了：凡被列入此名单的学生，不但成绩提高很快，而且性格开朗，求知欲望强烈，与教师的感情也特别深厚。罗森塔尔和贾可布森借用希腊神话中一王子的名字，将这个实验命名为“皮格马利翁效应”。
传说皮格马利翁王子爱上了一座少女塑像，在他热诚的期望下，塑像变成活人，并与之结为夫妻。为什么会出现这种奇迹呢？由于罗森塔尔和贾可布森都是着名的心理学家，教师对他们提供的名单深信不疑，于是在教育过程中就会产生一种积极的情感，即对名单上的学生特别厚爱，尽管名单对学生是保密的，但教师们掩饰不住的深情还是通过语言、笑貌、眼神等表现出来，在这种深情与厚爱的滋润下，学生自然会产生一种自尊、自爱、自信、自强的心理，从而推动他们有了显着进步。
“皮格马利翁效应”启示我们：作为领导者，在管理自己的部属时，一定要善于把握和运用适当的激励手段来调动他们的积极性，尤其是使用正面赞许，这是一项重要而且卓有成效的领导技能和基本功。但在现实工作中，绝大部分的领导人都习惯批评与挑毛病，就是有赞许也是放在心里不及时表达出来，让很多员工倍感郁闷。
当管理者看到员工做得好，做得很投入的时候，有没有真诚地表扬他？
有的领导是因为太忙；有的领导觉得下属这样做是应该的；有的领导习惯性地只注意到员工的缺点；有的则把表扬放在心里，讲不出口；还有的表扬得很不自在。但是，假如管理者知道，一个人是多么渴望得到肯定与受到重视，他就会改变做法了。事实上，管理者经常表扬下属，可以满足下属的荣誉感和成就感，使下属更加认同你的领导地位。有这么一个故事，可以很好地证明这一点。
1910年，施瓦伯成为历史上第一位年薪超过100万美元的职业经理人。
有人问这位美国钢铁公司的总经理，为什么钢铁大王卡内基会用100万美元来邀请他担任总经理一职。施瓦伯的回答是：“我最会在别人做得好，有好表现的时候表扬他。”卡内基知道这是最值钱的本事，所以将他请入公司。
这个故事最能说明及时表扬下属的价值所在。
美国科学家詹姆斯研究发现，人类本性中最深切的渴求就是受到赞扬。
作为管理者，按照部属的心理规律和性格特征，恰如其分地给予肯定、认可、赞扬，使其感受到领导对自己的厚爱与信心，可以促使他们自重自强，主动费力气挖掘自身潜能，增强自信心与责任感，实现在工作上自主自发地努力进取，这种激励的力量是其他手段难以企及的。问题是，作为管理者，您有这样的心境么？
很多领导也都知道如何在自己的位置上发挥自己的能效，但是他们缺乏相应的表扬下属的技巧。管理者只有掌握这些原则，才能增加自己的亲和力，使表扬产生正面的效果。
（1）真诚表扬的原则。
表扬要真诚，领导者表扬的态度要诚恳热情，发自内心，不能冷漠无情、应付了事。只有真诚的东西才会被人接受，表扬也不例外。领导者只有用真诚的态度去表扬，才能唤起下属的真挚感、亲切感、温暖感、信任感，并使之愉快地接受表扬。
（2）及时表扬的原则。
员工在做完一件事情后，都希望尽快了解它的价值以及领导对它的态度，如果得到及时的表扬，会给他带来愉快，使他的行为得以保持和再现。许多中层领导都重视及时表扬，提倡“一分钟表扬”，这可以起到很好的效果。
（3）具体表扬的原则。
许多中层领导的表扬往往空泛不着边际，比如“某某员工的工作表现不错，值得大家学习”。至于好在什么地方，下属无法具体把握，只感到调子很高，却没有实际内容，十分空洞。被表扬的下属也会认为你在故作姿态，敷衍客套，也不会起到积极的作用。但是如果把表扬做得具体化，效果就会好很多。
（4）适度表扬的原则。
表扬要适度，领导者对下属表扬的人数、次数要适当，表扬的标准要适中。对于表扬的人数，领导者要控制在一个范围内，过多、过少都不利于鼓励先进、调动下属的积极性。对于表扬的标准，不能过高或过低，否则也会适得其反。在特定的时间内，领导者表扬下属的次数也要得当，边际效用是递减的，在一定时间内表扬的次数过于频繁，会使效用降低，所以要控制好频率。
卓越领导的智慧：作为领导者，在管理自己的部属时，一定要善于把握和运用适当的激励手段来调动他们的积极性，尤其是使用正面赞许，这是一项重要而且卓有成效的领导技能和基本功。
选择合适的授权人
虽然中层领导的权力有限，但成功的中层领导无一不是擅长分解权力（即授权）者。通过合理有效的授权，中层领导可以使自己重于把握大局，轻于具体事务，能够有更多的时间和精力去抓大事、控全局。
但是授权并不是一件随随便便的事情，并不是每个下属都是权力授予的最恰当的人选，也不是每个下属都能够达到你所要求的目标。因此，是否能选择合适的人选就成为授权工作中最重要的前提条件。人员选择不合适，还不如不授权，因为这会适得其反。诸葛亮用马谡守街亭，就是犯了这个授权错误。
马谡才气过人，有很强的军事理论知识，其实是个不可多得的参谋人才。建兴三年，诸葛亮征南中，马谡为其献计：“夫用兵之道，攻心为上，攻城为下，心战为上，兵战为下，愿公服其心而已。”诸葛亮采纳马谡的计策，七擒孟获，平定南方，使南方多年不敢复反。马谡还曾献计离间魏帝与司马懿，为蜀汉暂时除却一心腹大患。
但马谡虽然跟随诸葛亮多年，却一直仅是“高参”，从未担任过主将。
他精于战略，拙于战术，有言过其实的缺点。刘备就向诸葛亮指出过这点，说马谡“不可大用”。
然而，由于诸葛亮与马谡有着深厚的个人交情，对刘备之言没有放在心上。建兴六年诸葛亮出军祁山，时有宿将魏延、吴懿，诸葛亮力排众议，令马谡为先锋。马谡最后被魏将张邰大败，士卒离散。
诸葛亮如果能接受大家的意见，授权魏延等为先锋，也不至于会有街亭的惨败。街亭之败，不仅使蜀汉遭到重创，断送了首次北伐，也断送了一位良好的参谋人才。这就是一次典型的因为用人不当而导致授权失败的案例。
人有千差万别，具有不同的优缺点、不同的技能、不同的特长、不同的抱负和需要。作为一个中层领导，你的职责就是设法将这些不同的特性，融入到自己的授权活动中，使工作顺利开展。授权是一个表达需要的良好方式，无论是中层领导的需要、员工的需要，还是单位的需要，都要求中层领导认真地选择被授权的对象。也只有挑选到最合适的人选，你才能使授权发挥出最大的效用。
那么，中层领导在授权时，该把权力交给什么样的下属才放心呢？下面几种下属就是可以放心授权的：
（1）忠实执行上司命令的人。
一般来说，领导下达命令，无论如何都希望下属能全力以赴地忠实执行，这也是下属必须遵守的一条纪律。当下属对上司的命令有意见时可以当面陈述，但陈述后领导仍坚持己见，或者下属本身对命令没有意见时，就必须不折不扣地去完成。
（2）知道自己权限的人。
下属必须清楚地知道自己的权限范围，既无须事事向上级请示报告，又不能超越自己的权限范围。这种界限绝对不能混淆，这既是原则性问题，又是下属的能力水平问题。
（3）勇于承担责任的人。
“成功者找方法，失败者找借口”，如果一个下属在完不成上级交办的任务或者发生错误时，总是举出一大堆理由将责任推得一干二净，这样的人实在不能委以重任。
（4）上司不在时能负起留守之责的人。
当上司不在时下属能主动做好各项工作，处理相关事宜，并能提出详细处理报告，这样的下属应当委以重任。
（5）准备随时回答上司提问的人。
当上司提出下属工作范围内某些问题及数据时，下属必须能清楚无误地回答出来，这样的人能授权。
（6）致力于消除上司误解的人。
能否及时消除上司的误解，这既可体现下属是否有勇气，也可体现下属的沟通能力。能与上司进行良好沟通并消除误解的下属也值得中层领导授权。
卓越领导的智慧：人有千差万别，具有不同的优缺点、不同的技能、不同的特长、不同的抱负和需要。作为一个中层领导，你的职责就是设法将这些不同的特性，融入到自己的授权活动中，使工作顺利开展。
选择可以放手的工作授权在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“领导者授权，并不等于弃权。”授权是必需的，但并不是所有的工作都可以授权。
对一个中层领导来说，因为经常要面对各种复杂的关系和工作，因此必须决定哪些工作可以授权，哪些工作不能授权。这并没有固定的标准，但是下面的指导方针可以帮助中层领导具体问题具体分析。
你应该授权的工作：
（1）那些经常性的必须要做的事情。
作为一名中层领导，这些工作你已经做了一遍又一遍，并且是公司例行规定的主要任务。你对它们非常了解，知道这些工作存在的问题、所特有的要求以及具体操作的细节。这些工作就是中层领导最容易授权的工作，因为你熟悉它们，可以很容易地对人解释清楚，然后委托下属去做。
有一个地方银行的副总裁，被要求参加每月一次由社区所有金融机构参加的午宴。这些午宴主要起到的就是一个社交的作用，是个只需要“去做”，而不需要“策划”的工作，其中几乎没有什么事情是他的助理所不能解决的。副总裁意识到这一点后，便打电话给他的助理，向他明确解释这个聚会的作用。这位年轻的助理也一直渴望并热衷于这样一个机会，让自己在比较专业的环境里面和诸多同仁见面，于是很高兴地接受了这一任务。这就是一个成功确定授权任务的例子。
（2）授权有“职业爱好”却不适合你的工作。
有些工作中层领导之所以不愿授权给别人，是因为那工作对自己来说很有趣。当然，自己保留一两个也可以，但是至少要意识到它们的特征：简单、有趣，也许有其他人比你更能胜任这些工作。把这些工作交给别人，自己去做更重要的事，更能体现你所付出的时间和精力的价值。
（3）授权有利于下属发展机会的工作。
作为中层领导，你的重要职责之一是让你的团队成员有足够的发展机会，达到这一目标的一个好办法就是将恰当的工作分配给恰当的人。如果你了解自己工作的职责，就应该了解某些任务在帮助团队成员发展时的价值，就更应该把它们交给下属。经过这种有选择的授权，就能给予特定的下属适当的发展机会。
（4）授权专业性强的工作。
有一些工作专业性要求比较高，而中层领导自己并不精通，这时就需要寻找这一领域最专业的人来做了。这也正是你发挥员工特长的机会。比如，如果你负责选择一个新的文字处理系统，你就可以把这项工作授权给你办公室的电脑程序员；如果你的办公室有个数学能手，你就可以让他负责检查所有报告中数字方面的问题。所以，要充分利用员工的特长和才华，让你的工作需要和员工的技能相适应，而将你的时间用在其他更重要的事情上。
而下面的工作则是不应该授权的，比如：
（1）人事或机密的任务。
人事方面的决定，包括评估、晋升或者开除等等，属于企业的重大决策，一般来说都很敏感，而且往往难以决定，因此中层领导绝不能授权给他人。尤其是某些人事工作需要保守秘密时，这份工作和职责就更应该留给自己。
（2）制定政策的事务。
中层领导可以在政策制定的一定范围内授权，但是绝不要授权他人实质性的政策制定工作。政策会限制相关的决策的制定。不过在规定的、有限的范围内，你可以授权他人承担一些制定政策的任务。
（3）下属的培养问题。
你的下属应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖于你的经验、你的判断，而且这种方式可以树立你在下属心中的领导地位。所以，下属的培养问题不是你应该授权的工作，尽管你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。
（4）公司的领导分配给你亲自做的事情。
既然你的领导要你亲自做某件事，那么他就一定有自己的理由。如果你坚定地认为将它授权给你的下属去做是正确的话，你也必须先和你的领导商量一下，弄清楚他的想法。如果你没有搞清这一点就让下属去做，很可能会使你和上司的关系变得紧张，给自己的工作增添麻烦。
卓越领导的智慧：授权是必需的，但并不是所有的工作都可以授权。对一个中层领导来说，因为经常要面对各种复杂的关系和工作，因此必须决定哪些工作可以授权，哪些工作不能授权。
授权，而不是推卸责任
在给下属授权时，工作的责任该如何处理？不同的中层领导可能会有不同的看法。有的领导认为，责任应该由接受任务的下属来承担，这样才能激励下属更加负责、更加认真地工作。不错，是应该这样。但是，授权并不意味着领导就不需要承担责任，相反，如果下级在工作中出了问题，下级要承担责任，中层领导自己也负有责任，不能推卸责任而只处罚下级。“士卒犯罪，过及主帅”就是这个道理。
可见授权不是卸责，更不是撒手不管，中层领导将权力下授，但同时也必须负担责任，这才是真正的运权之道。此外，还有一种更好的处理方法：
把权力和责任分开，当你把权力授予下属时，责任仍旧由你承担。总之，你不能推卸掉责任。
授权只是意味着一种管理方式和工作方式的转变，并不意味着中层领导工作责任的推卸。更确切地讲，真正意义的授权，只是把一部分权力分散给员工，而不是把与权力同时存在的责任也分散下去。比如，当你把几项决策权授予员工，让他们在允许的范围内独立决策时，虽然如何决策是由员工负责，但是相应的责任你也必须承担。
对于中层领导来说，这份责任是永远都不能推卸的。对员工们安排任务和对员工们最终的行为承担责任，是完全不同的两码事。举个简单的例子，就好像饭店经理必须依靠厨师来搞好饮食供应，但是经理仍然要对饭店的饮食承担最后的责任。中层领导要想使授权取得预期的效果，必须深谙权力和责任的区别和联系。