倘若识人只注意某一个缺点或短处，就武断地下结论，那么这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。中层领导必须要有肚量，先容其短，才能用其长。
宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长，这是现代企业领导的最基本的管理才能。
卓越领导的智慧：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，其长处和优势就容易被掩盖和忽视。
留住人才最为关键在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“企业要成功就需要以人为本，因为人才是企业制胜的第一资本！把优秀的人才留下来比什么都重要，留住了人才就是留住财富。”
据一份对在华投资的世界500强企业的调查，在中国遇到的所有问题中，“用人难”排在第一位。正因为“用人难”，因此对优秀人才的竞争已在全国各企业范围内愈演愈烈，“空降兵”一词应运而生，企业的发展是应该多吸纳“空降兵”还是靠自身的干部队伍，或兼而有之？这些问题一直并存在现代企业的人才管理中。
马克已在一家位于美国西海岸的大银行中工作了3年，从任何方面来看，他都是这家银行的优秀人才。他拥有一所知名商学院的MBA学位，他既是一个“数学迷”，也是一个能干的信贷业务主任，这使他在银行中出类拔萃。这家银行给马克的报酬十分优厚，高级主管们也都愿意提拔他。但他们万万没有想到，马克正打算要离开这家银行。
要招到优秀的员工已属不易，但正如每位高级管理者都知道的那样，要留住他们更是困难。事实上，几乎每位高级管理者都能讲出一两个这样的故事：某个才华横溢的专业人士当初非常荣耀地加入公司，几年内他得到不少提高，受益匪浅，到后来却出人意料地离开了公司。通常，公司对此类离职的原因都讳莫如深。你听到的解释常常是：“别的公司开出的条件太好了，她实在无法拒绝。”或者是：“现如今，死守着一家公司的人能有几个？”
通过研究表明，促使人才流失的往往并不是你常听到的那些解释，而是另一个原因。许多极赋天分的专业人士离开公司是因为高级主管们并不懂得工作满意感背后的心理机制。这些主管只是简单地认为，那些拔尖的员工工作时必然心情愉快。这听起来很合乎逻辑，但事实并非如此。员工工作能力强并不就意味着他对工作满意，也不一定就会导致他对工作有满意感。许多专业人士，尤其是年龄在二三十岁，毕业于今天各种各样MBA课程的年轻才俊，他们都接受过良好的教育，并且雄心勃勃，渴望成功，他们足以胜任任何工作。但是，他们愿意留下来效力于你的公司吗？
领导者要想用好管好员工，留住人才自然是关键。只有留住人才，他们才愿意心甘情愿地为你工作，你才能完成自己身为领导者的职责。那么，如何留住人才呢？
（1）加强企业内部沟通机制。
通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。
（2）改善激励机制。
留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第六、第八位，第一位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。因此，举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会；推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励措施。
（3）注重员工的职业生涯规划。
企业正如球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。
（4）加强对员工的培训。
1999年度美国《财富》评选的最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4%，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。
培训作为是现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。
一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益；另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。
同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。
而除了观念改变，我们认为管理者还应在这几方面多下工夫：将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去。
在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话。
营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣。很多领导者，在口头上说人才是第一生产力，然而为了保住自己的领导地位，又想法设法把优于自己的人才赶走；还有很多企业领导者，放不下领导者的架子，把员工当奴隶，既想要员工出成绩，又不舍得对员工付出，给予肯定和奖励。这样如何留住人才呢？领导者要想留住人才，就必须消除功高震主的思想，并且放下自己的领导架子。
卓越领导的智慧：员工工作能力强并不就意味着他对工作满意，也不一定就会导致他对工作有满意感。
领导者要想用好管好员工，留住人才自然是关键。
了解下属的愿望和需求培养对自己忠心的下属并不容易。一个团体或单位总是汇集了来自五湖四海的人，并且性情、习惯各异，中层领导如何才能将这些人聚集在你的周围，听你指挥，为你效劳呢？俗话说：“浇树要浇根，交人要交心。”中层领导必须摸清下属的内心愿望和需求，并予以适当的满足，才可能让下属追随你。下面这些愿望和需求就是一般员工所共同具有的：
（1）干同样的活，拿同样的钱，得到相同的待遇。
可以说所有的员工都希望他们的工作成绩能够得到公司公平的对待，而不希望自己与别人干同类或同样的工作，别人却比自己待遇更好。这说的就是领导对待员工要坚持公平的原则。每个人都希望自己的收入和待遇符合正常的水平，偏离这个水平是令人恼怒的，最容易引起员工的不满。
例如，某企业员工的收入在同行业中处于上游水平，但是总经理发现，最近竟有很多员工跳槽到收入不高的对手企业，让他很是疑惑。经过调查得知，原来员工认为，尽管这边收入很高，但是企业中存在太多的不公平的现象，使他们不愿再待下去。比如有能力和没有能力的员工收入相当，付出少的人和付出多的人拿一样的工资，升职的机会也不是人人均等，正是这些不公平的因素直接导致了员工对领导和企业丧失兴趣。
（2）被看成一个“人物”。
员工都希望自己在领导的眼里显得很重要，他们都希望自己的出色工作成绩能得到承认，这从人性来讲属于人们的获得尊重的需求。中层领导只是鼓励几句，拍拍他们的肩膀，或者稍微增加一点他们的工资都有助于满足这种需要。
（3）步步高升的机会。
多数员工都希望在工作中有晋升的机会，中层领导同样要注意这一点。
向前发展对员工的归属心理很重要，没有前途的工作会使他们产生不满，最终可能导致辞职。
（4）在舒适的地方从事有趣的工作。
许多员工甚至把这点排在许多要素的前列。他们都希望能在一个安全、清洁且舒适的环境中工作，当然自然环境是容易改变的，但更主要的是组织的人文环境。其中，中层领导的信念所带来的吸引力非常重要，特别是在发展迅速或是好不容易才摆脱困难的公司里，非常需要中层领导身上具备足够的魅力。
（5）被你的“大家庭”所接受。
员工需要有集体归属感。他们不仅需要感到自己归属于员工群体，而且还需要感到自己归属于公司这个整体，自己是其中的一部分。
在日本，许多大的企业集团都实行终身工作制，比如松下、索尼等。员工一旦成为公司职员，就是找到了终身工作，解决了后顾之忧，也就是说员工会把公司当成家，会对公司和领导产生强烈的归属感。
（6）领导不能是“窝囊废”。
所有员工都愿意为那些了解他们的职责、能作出正确决策和行为公正无私的领导工作，而不希望碰上一个“窝囊废”来当他们的领导。因此中层领导需要努力提高自身的素质和能力，培养自己作为领导者的魅力。
除此之外，不同的员工的需要和愿望的侧重也有所不同，领导者必须准确识别这一点，并使其合理需求得到满足。对这个员工来讲，晋升的机会可能最重要，而对另一位来说，工作保障可能是最重要的。为了给自己培养忠心耿耿的追随者，你应该了解这些需要，并尽可能去满足员工。
卓越领导的智慧：不同的员工的需要和愿望的侧重也有所不同，领导者必须准确识别这一点，并使其合理需求得到满足。
当面开脱，背后教育在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“善用人才者为天下！致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。”懂得管理、教化之道的领导者才是真英雄。
宋太祖手下有一员大将，叫李汉超。这个人能征惯战，武艺超群，立下了许多战功。只可惜此人不拘小节，有很多毛病。当年宋太祖让他镇守关南，防御契丹，可是他经常向老百姓借钱不还，还抢夺老百姓的女儿做妾。
老百姓告到皇宫，宋太祖亲自接见他们，还用好酒好饭招待他们。
宋太祖问这些告状的百姓：“你的女儿是什么人啊？”百姓回答：“是普通农家女。”太祖又问：“汉超没到关南的时候，契丹怎么样啊？”百姓回答：“经常残害我们，我们的日子很苦。”这时太祖说：“汉超是我的重臣，你女儿给他做妾，不比做一个普通农妇强吗？再说要不是汉超镇守着关南，你们能过上太平日子吗？”太祖的一席话把告状的老百姓给说走了。
事后，太祖派人责备李汉超说：“你马上把人家的女儿送回去，把借人家的钱还给人家，以后不许再这样办了。你要想娶妾，也要找一个人家愿意的，怎么能强抢人家女儿呢？至于费用不够可以跟我要，怎么能向老百姓强借呢？难道这是为官的道理吗？”听了太祖的一番话，李汉超感动得痛哭流涕，立即送还了抢来的小妾，把钱还给了百姓，并且表示今后一定要誓死效忠太祖。
宋太祖对李汉超抢妾要钱的问题处理是很高明的。他知道李汉超本质上是好的，而且又是一员不可多得的大将，因此就当着老百姓的面为他开脱，在背后对他教育。他这样处理，既没有因此损失这员大将，同时又教育了李汉超本人。这就是一种高明的驭人之术，同时也是另一种批评下属的方法，即当面开脱，背后教育。
世界上没有不犯错误的人。一个人由于受思想、阅历、学识、经验等主客观条件的局限，难免犯错误。领导对待犯错误的员工或者说人才，要有一个宽容的态度，允许人家犯错误，允许人家改正错误，而且要真诚地帮助人才寻找犯错误的根源，帮助人才改正错误，不能因为一点错误就把人家一棍子打死。当然，批评也是必要的，但是要讲究方法。对很好面子的优秀人才当面为其开脱，维护他的形象和脸面，在背后再对其批评教育，就可以收到很好的效果。
当面为下属开脱，背后再批评教育，这也是中层领导驾驭人才的一种艺术。当面为之开脱，是为了保护人才。人非圣贤，孰能无过，不能因为有一点小毛病就弃之不用。而背后批评教育，则是对人才的严格要求，是为了人才更好地成长，改掉缺点，不断地完善自己。同时当面为之开脱，背后批评教育，让人才感到领导是在有意识地保护自己，但又不纵容自己，就可以使人才既肯努力工作又不敢放纵自己，其效果可谓绝妙。
批评也是一门艺术，它既是语言艺术，也是情感艺术。正确、有效的批评是能够抓住下属的心理和个性差异，采取不同方式指出下属的缺点不足，同时不让下属产生逆反心理，而且在心灵深处认识到自己的错误，发自内心地要求改正。发乎情，止乎礼，才能使批评起到预期的效果。对犯错的下属当面开脱、背后教育，既有情，也有理，更容易使下属心甘情愿地接受批评，同时对领导心存感激。
真正富有教育魅力的批评，不是伤害下属心灵的刑具，也不是领导者广施威风，使被批评者无地自容，而是培养下属的尊严感，激发下属的上进心，促使下属改正错误，提高个人修养。
卓越领导的智慧：领导对待犯错误的员工或者说人才，要有一个宽容的态度，允许人家犯错误，允许人家改正错误，而且要真诚地帮助人才寻找犯错误的根源，帮助人才改正错误，不能因为一点错误就把人家一棍子打死。
发火之后还要善后我在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“善后要稳”！
批评要让人心服，必须遵循恩威并济的驭人规则。领导在批评时生气发怒，可以显示自己的威严和权势，形成一种令下属敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心。但有经验的领导不仅敢于发火震怒，还有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨，以达到恩威并重的效果。
日本经营大师松下幸之助的驭人艺术中，批评是非常特殊、非常重要的一项，他经常用批评来教导下属。但是在批评时，松下很注意批评的艺术，常常将其用得恰到好处，既能帮助下属改正错误，又不会使下属产生抵触心理。其秘诀就在于批评之后的善后处理。