应当说，识人时“听其言，观其行”，还仅仅是抓住了一些外部现象。现象与本质二者有联系，又有区别。对于表面现象上相似的东西就要好好调查研究一番，“疑似之迹不可不察”。要学会透过现象看本质。
三、就怕“人比人”听到过这样一件真事：一位有65元退休金的单身老工人，轮流到三个儿子家居住。他假称自己领取退休金的证件丢失，无钱交生活费。这是一次“比较测验”，大儿、二儿及其媳妇重利轻义，唯有三儿真心实意要把老人赡养到底。老人自然认出三个儿子的不同。日常生活中，看一个人对下属与上级的态度有何不同；对待老人、弱者与对待有权势的人有何不同；在人监督之下和独自一个时有何不同……都可称作“比较法”。不怕不识货，就怕货比货。比较，也是识人的好方法。
四、贵在取大节略小事要从“大节”上识人，不可拘泥于细微末节。所谓大节，可着重从德、识、才、学四个方面认识一个人。德，主要指政治思想、道德品质；识，指认识能力，远见卓识；才，是指才能，办事的能力，认识、思考的能力；学，指学问、知识。金无足赤，人无完人。一个人的优点往往与缺点并存。一个人敢于革新、有创造精神，又有点自负、主观，前者就是大节；一个人事业心强，精通业务，同时又有点“不合群”，这后者就该算是“小节”了。抓住细微末节不放，抓住一些缺点不放，是很难正确“识人”的。识人贵在取大略小。
“松下”重视培训人才
松下幸之助的少儿时代，一直被贫困与病弱缠扰着。然而，他竟能活到94岁高龄，于今年四月辞世。他只上完小学，但自学成才，早已成为日本国的一位巨富。他白手起家创建的松下电气产业公司，今天已是世界上屈指可数的大型电器企业。他的卓越经营才能，使自己变成了世界著名企业家中日本式经营的代表人物。
松下很小就当学徒和小工。但是他不安于现状，总想开拓一番事业。他婚后不久，与妻子梅野和内弟植岁男合计，三人创建松下电器制作所。当时只有一百日元的本钱，少得可怜！先是承包生产一批电风扇的底盘，后利用电灯口金属制成连接托头比市场价格便宜3％，一炮打响，奠定了松下公司的基础。不久，首次制成自行车灯，产品行销全国。到了30年代，松下的生产业务扩展到收音机领域，并开始研制电视显像管以及录像器材。1952年，与荷兰菲利浦公司进行技术合作，成立了松下电子工业公司。60年代，松下电器产业集团诞生，成为世界性大企业。
日前的松下公司，仍以它最占优势的电视和录相器材蜚声世界，产品占其总销量的30％。不过，新的当权者已以锐利目光日益注重产品的多元化和国际化了。今天，松下这一电器巨擘每年销售420亿美元，在国内仅次于丰田公司和日立公司，居第三位，并且已跻身世界50家大型企业行列。
松下事业能够不断发展与松下幸之助及其后继人的经营理论和实践分不开的。他的《对人的思考》（1975年）等著作，系统地总结了松下的经营管理经验。
其中一条就是他很重视培训人才的工作。他在大阪总公司设备了培训中心，对新职工、在职职工进行有计划培训，对海外职工也注意培训。除大阪的中央研究所外，还兴建了直属的36个实验室，海外则设有6个研究所。招聘和培养了研究员和工程师2．2万多名，结果，松下公司生产和持有专利权的产品达5．5万项。为了培养高级政治、经济人才，他还创办了松下政治塾，学生学习费用全由学校负担，五年制，已有两届毕业生。他们中有从事政治活动，当选议员的；有进入财界，当上公司总经理的。参加入学考试的，必须是不满26岁的大学毕业生。须经三次严格考试合格才准入学。由于注重教育，培养了大批人才，松下的事业不断发展。
“东芝”激励各尽其才
早上7时半到8时半，是日本东芝株式会社社长室向全体职员开放的时候。设计师、工程师、技术员等人川流不息来到社长室，向一位年近古稀但精神矍铄的决策人提建议、方案、意见。只见这位老人耐心地听取着人们的提案，不时锁眉沉思，一会儿又眼光一亮，投射出一束赞许的目光。办公桌上的时间显示器跳出8：29，人们霎时安静下来，悄然退出社长室。
这位决策人敏捷地走进旁边的会议室，时间显示器正好跳出8：30。这时，一位助手迅速地在会议室的门把上挂上了一把大铁锁。两位气喘吁吁的与会者刚好被拒之门外，望着铁锁尴尬地徒然长叹。
这位比电子显示器还准确的决策人，就是有“合理化先生”美誉的土光敏夫。他1920年毕业于东京技术学院后，在任石川岛造船厂机械工程师，参加设计、制造了日本第一台涡轮机。为了解决技术上的难题，他几乎跑遍了全日本各个工厂。他的实干精神和创造精神，使他在53岁时提升为石川岛造船株式会社社长。
在土光敏夫68岁时，出任“东芝”社长。在“东芝”，他推行了“重担主义”与“适材适所”的用人路线。他说，要尊重人，就应该委以重任，谁拿得起100公斤，就交给谁120公斤的东西，这可激发人的创造力。同时，职员自认为在哪个职位最能发挥特长，可以自己申报；公司需要人才，就参考了下面的申报，实行“内部招聘”以鼓励人才充分流动。他认为：领导者的一个重要任务，就是要提供职员充分发挥才能的场所。这场所除了授权之外，还得将人员作“适材适所”的安排。可见，“东芝”的成功决非偶然，而是同这种创造性的人才制度密切相关的。
“索尼”不拘一格用人才
索尼公司在发展过程中，起关键作用的是一批懂得电子技术和长于经营管理的人才。
公司创办初期，虽然条件很差，但却人才济济，全公司20名雇员中就有16人是大学毕业生，所以开业仅半年就设计出一种真空电压计。此后几十年来。索尼公司的首脑们一贯重视人才开发，并且不拘一格地使用贤才。其中，盛田任用男中音演员出身的大贺则尾为索尼公司总裁就颇为典型。
大贺年轻时毕业于东京艺术大学并留学联邦德国。因为西洋歌剧在日本的舞台上并不吃香，学成归来的大贺则尾作为一名歌剧男中音是不容易寻到好工作的。在一个偶然的机会中，当时担任索尼公司要职的盛田认识了他，言谈中发现大贺懂得一些经营之道，而且他的音乐造诣对公司发展也有益处。于是，盛田当即拍板，聘用大贺到公司录音部门工作。一年之后，又提拔他为录音部兼产品计划部的总经理。大贺果然不负期望，工作上十分勤奋，经营手段也很有心计，他经常外出考察业务和发表演说，亲自作广告宣传和推销业务，同时还发挥他在声乐方面的特长，在选择录音曲目、保持音色纯正方面非常内行。在大贺的领导下，索尼公司的录音部，在9年之后终于成为日本最大的录音公司。
1982年9月，索尼公司董事会主席盛田在股东非常大会上宣布提升大贺为公司新任总裁。一度曾为衣着吃饭发愁的男中音大贺则尾，与盛田的家庭丝毫没有任何血缘关系，他能担任索尼公司的总裁，完全是索尼公司董事会一项明确、理智的决策所致。
美国延揽人才的四个法宝
从1901年到1979年，美国人获得诺贝尔奖金的共有118名，占整个诺贝尔奖金获得者总数的35．1％。但在这些人中有许多并非纯粹的美国人，不少是从世界各国延揽的人才。
为延揽人才，美国采取了四个法宝：
抢。1945年攻克柏林后，美国专门派了3000名科学家到德国。他们利用各种关系进行调查，不到两个月，向美国政府写了15万字的报告，把德国科学家的情况反映给政府。美国政府批准了这个报告，派100架飞机到德国把科学家全部运到美国。这一大批人对美国战后科学技术的发展起了很大作用。
买。70年代，瑞典有个20岁的研究生发明了一种电子笔。这支笔能接收到人造卫星传下来的脉冲，并能把卫星测到的森林、矿产、田亩等都画出来。美国就花大价钱去买他。瑞典政府也用增加工资来挽留他，但美国政府加的更多，最后连人带笔买到美国去，解决了美国地球资源卫星上的一大技术问题。
换。美国对其他国家的援助，都是有条件的。如美国支持菲律宾1．2亿美元，条款中有一条：“允许菲律宾高级科学家进入美国。”就这一条，造成很多菲律宾专家到美国，美国赚了菲律宾教育经费6000万美元。又如美国和拉美国家医学方面的协定，规定允许拉美高级医生进美国，结果造成拉美大批智力外流，它的损失正好等于美国援助的经费。
租。美国认为，买一个人来加入美国籍，太昂贵。
而一个科学家一生不可能天天有创造。一个人最值钱的时候，也就是研究生毕业后3至5年。所以美国目前采取了邀请客座教授的办法，请毕业后开始做研究工作的研究生工作一两年，给很高的工资待遇。人一到美国就派几个人跟着学，学完了就欢送回国。