11.1管理信息系统规划总论
11.1.1MIS规划的意义
规划，一般是指对较长时期的活动进行总体的、全面的计划。它是运用系统论的观点，用发展的眼光从全局和整体出发所制定的一种计划。现代社会组织，特别是企业的结构和活动内容都很复杂，实现一个组织的信息管理计算机化需要长期的努力，因而必须对一个组织的信息系统建设进行规划，根据组织的目标和发展战略及信息系统建设和客观规律，考虑到组织面临的内外环境，科学地制定信息系统的发展战略、总体方案，合理安排系统建设的进程。
目前，国内外信息化进程不断向前推进，信息系统的建设需求日趋紧迫。尽管信息系统已有很大的发展，但不少已经建成或正在建设的系统仍然面临一系列问题。其中主要的问题是：
①系统建设与组织发展和战略不匹配；
②，；
③不能适应环境变化和组织变革的需要；
④组织结构陈旧、管理落后，企业主要业务流程效率与效益低下；⑤系统使用人员的素质较低；
⑥系统开发环境落后，技术方案不合理；
⑦系统开发及运行维护的标准、规范混乱；
⑧资源短缺、投入少，对系统的期望过高。
造成以上问题的原因很多，其中主要原因是：人们更多地关心怎样建设一个信息系统，而对于建设一个什么样的信息系统却注意不够；对于系统的具体方案考虑较少，对总体方案与发展战略问题不够重视。总之，在系统建设中，往往缺乏科学的、有效的系统规划。
MIS建设不是单纯的信息工程，而是牵动各方，耗资大、历时长、技术复杂且内外要素交叉的管理系统工程，没有信息规划是不可能成功的。有效的系统规划不仅可以避免上述信息系统建设中遇到的问题，还可促进信息系统应用的深化，为企业创造更多的利润。一个好的系统规划可以作为一个标准，指导系统的开发和建设。进行规划过程本身就是对企业的再认识过程，全面加深对企业的理解，对提高管理水平、对决策和系统应用具有重要的意义。
11.1.2MIS规划的目标与任务
制定信息系统规划工作进程的4个主要阶段形成了信息系统规划4个阶段模型的基本框架，如图111所示。
图111MIS规划的4个阶段
11.1.3MIS规划工作的特点
充分认识系统规划工作的特点对提高系统规划工作的科学性和有效性具有重要作用。
MIS规划工作的特点主要如下。
①系统规划工作是面向长远的、未来的、全局性和关键性问题的，关系到整个组织的改革与发展进程，因此它具有较强的不确定性，非结构化程度较高。
②系统规划工作环境是组织管理环境，高层管理人员（包括高层信息管理人员）是工作的主体。
③因为系统规划不在于解决项目开发中的具体业务问题，而是为整个系统建设确定目标、战略、系统总体结构方案和资源计划，因而整个工作过程是一个管理决策过程。同时，系统规划也是技术与管理相结合的过程，它确定利用现代信息技术有效地支持管理决策和业务活动的总体方案。
④系统规划人员对管理与技术环境的理解、对管理与技术发展的见识，以及开创精神与务实态度是规划工作的决定因素。目前尚无可以指导系统规划全过程的适用方法，因此必须采用多种方法相互配合。
⑤规划工作的结果是要明确回答规划工作内容中提出的问题，描绘出系统的总体概貌和发展进程，但宜粗不宜细。要为后续各阶段的工作提供指导，为系统的发展制定一个科学而又合理的目标及达到该目标的可行途径，而不是代替后续阶段的工作。
⑥信息系统规划必须纳入整个组织的发展规划，并应定期滚动。
11.1.4MIS规划工作的关键问题
针对上述的特点，进行系统规划时应注意以下几点。
（1）战略规划是核心
信息系统战略与组织发展战略的一致是信息系统建设成功的关键之一。系统规划要面向组织管理问题，在高层领导干部参与和管理与技术的结合上下工夫。
（2）业务流程的改革与创新是基础
企业的业务流程直接体现企业的核心能力，是企业完成其使命、实现其目标的基础。信息系统要支持企业的目标与战略，就必须根据业务流程的改革与创新需要确定系统的结构与功能。
（3）解决问题的有效性是关键
推进企业信息化的工作能否成功并持续发展，关键在于这项工作能否在企业改革与发展中见实效。这就需要信息系统的具体项目对现实问题有较强的针对性，在方案评价与技术选择时不求全、不求大，但求有效。
（4）应变能力是重要指标
应变能力是管理信息系统成功的重要标志之一，也是当前管理信息系统建设与应用的瓶颈问题。现代企业生存与发展的内外环境变化剧烈，用户需求日趋复杂，企业组织管理及其业务流程只有进行不断的调整与改革才能适应形势发展的需要。因此，要求信息系统本身应具有应变能力，而且要求这项工作的效果应为增强组织的应变能力做出切实的贡献。应变能力的强弱应成为今后信息系统的主要评价指标。
（5）人、管理、技术应协调发展
人、组织管理与技术是信息系统生产力的3个重要因素，也是信息系统建设的三项关键资源。在上述3个要素中，技术的进步、组织管理的变革和人的素质的提高必须相互匹配，协同发展，才能促进组织的发展和生产力的提高。技术进步的幅度越大，组织变革就应越加深刻，因而对人的素质要求就越高，这是现代社会生产力发展的客观规律，也是信息建设成。
11.2MIS战略规划
11.2.1MIS战略规划的主要内容
信息系统的战略规划一般既包含3~5年的长期规划，也包含1~2年的短期规划。长期规划部分指出了总的发展方向，而短期规划部分则为作业和资金工作的具体责任提供依据。
一般来说，整个战略规划主要包含如下内容。
①信息系统的目标、约束与结构。信息系统战略规划根据组织的战略目标、组织的业务流程改革与创新需求及组织的内、外约束条件，来确定信息系统的总目标、发展战略规划。其中，信息系统的总目标为信息系统的发展方向提供准则，而发展战略规划则提出对完成工作的衡量标准。
②对目前组织的业务流程与信息系统的功能、应用环境和应用现状进行评价。了解当前的能力状况，制定改革业务流程，建设信息系统的政策、目标和战略。
③对影响计划的信息技术发展的预测。信息系统战略规划无疑要受当前和未来信息技术发展的影响，因此计算机及其各项技术的影响应得到必要的重视，并在战略规划中有所反映。另外，对信息网络、数据库、软件的可用性、方法论的变化、周围环境的变化，以及它们对信息系统产生的影响也应考虑。
④近期计划。在战略规划适用的几年中，就应对将来的一段时期做出相当具体的安排，主要应包括：硬件设备的采购时间表、应用项目的开发时间表、软件维护与转换工作时间表、人力资源的需求计划及人员培训时间安排、资金需求等。
管理信息系统的战略规划并不是一经制定就再也不发生变化。事实上，各种因素的变化都可能随时影响整个规划的适应性。因此，管理信息系统战略规划总是要作不断修改以适应变化的需要。
11.2.2MIS战略规划方法
企业信息系统的战略规划属于某种非确定性的决策，即是具有较强的灵活性和权变性的决策，往往需要采用多种规划方法，广泛收集信息，并对各方面的信息进行综合比较、分析和判断。目前常用的战略规划方法有诺兰模型、价值链分析、关键成功要素法、战略目标集转化法和企业系统规划法等规划方法。这些方法都从某个侧面给管理者以必要的启示，帮助管理者进行正确的思考和分析，但没有哪一种方法能够让管理者直接得到企业信息化发展的解决方案。
1.诺兰模型
诺兰模型由哈佛商学院R.Nolan教授于20世纪70年代末提出，是西方国家企业进行管理信息系统规划的指导性理论之一。模型认为，企业及地区信息系统的发展具有一定的规，，。
划需要首先明确自己所处的阶段水平，然后采取相应的策略。诺兰的早期模型中只有4个阶段，后来修正为6个阶段，如图112所示。
图112诺兰模型
诺兰模型的6个阶段如下。
（1）初始阶段
在该阶段，人们对计算机技术还不太了解，出于各种各样的原因开始配置计算机设备，主要在会计、统计等个别部门应用，也基本没有效益可言。
（2）普及阶段
初始尝试的成功促使计算机应用迅速扩展，各个部门纷纷购置计算机设备，开发出各类应用系统，出现了人们争相学习的热潮，企业信息技术支出快速增长。
（3）控制阶段
大量独立性的单项应用会带来各种矛盾，企业不得不重视各种系统协调问题，采用各种控制和集中管理措施，限制盲目扩大计算机应用规模，抑制企业信息技术支出无序增长的势头。
（4）集成阶段
从统一管理和整体协调的要求出发，企业开始重视集成数据库的建设和信息系统的统一规划，在此基础上进行应用系统的开发，使企业信息技术应用出现新的增长。
（5）数据管理阶段
计算机信息处理系统为数据资源的统一管理打下了基础，企业开始重视数据的加工处理过程，提高系统对企业业务的支持水平，数据成为企业的重要资源。
（6）成熟阶段
信息系统对企业各个管理层的业务和决策提供全面的支持，信息处理支出逐渐趋于稳定，信息技术成为企业管理的有力工具。
诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，管理界和学术界曾肯定了这一理论对预测企业信息系统的未来变动、对企业信息系统规划的指导作用。人们注意到诺兰模型中提出了“转折点”的思想，即企业管理的焦点有一个从技术管理到数据资源管理的过程。
不少人认为这对当代企业信息化发展和信息技术的宏观管理仍然具有实际的启发，但是也有不少学者也提出过不同的见解，认为诺兰模型的局限性比较明显。例如，数据资源管理对现在的企业来说十分重要，应当是一个基础性的起点，它会极大地影响应用系统的集成和进一。，
应用环境，实事求是地进行信息系统规划对管理者来说应当是一个重要的出发点。
2.价值链模型
大多数企业管理者都清楚企业信息化的步骤：首先是企业生产经营管理中运用计算机等现代化信息技术；其次是完善网络建设，建设企业内部局域网络和互联网，实现信息共享；然后是在建立以财务管理为核心管理系统的基础上，开展企业资源管理；最后是开展电子商务，探索物资采购、产品营销、技术交易、人才培训等经营活动的电子化和网络化。但是他们对自己企业中究竟有哪些业务和管理环节值得改善却并不是很清楚，运用迈克·波特的价值链模型可以帮助管理者认识信息技术究竟能够为企业做些什么。
价值链模型将公司或企业运作视为一个活动链，企业的活动不断地将价值的差额加到公司或企业的产品或服务上，并能非常好地将信息系统运用到这些活动上，以使组织达到竞争优势。价值链的构成如图218所示。企业组织所从事的所有活动形成一个价值链，过程中的每一个环节都为顾客的产品或服务增加价值，这些活动可以分成两大类：支持价值的过程和主要价值的过程。通过价值链分析可以帮助管理者找到其中的重要活动和过程，并确定支持这些过程的信息技术和应用系统，即IT需要改善的重要环节。
例如，美国最早的领带生产企业RobertTalbott公司一贯以其高质量的工艺、独一无二的设计和面料确保企业产品的价值，但是顾客的需求口味在不断变化。RobertTalbott公司有4条领带生产线，每条生产线都有300种花样，但是要保证领带生产不落伍已经越来越困难。于是公司借助价值链分析来发现潜在的IT应用领域。公司首先查看企业生产的各个过程，让顾客帮助评价所有环节对领带价值提高的贡献。最后评价的结构是：对产品价值贡献最大的过程是高质量的制造过程，其次是高质量真丝和其他面料的采购过程。Talbott公司建立的计算机辅助设计系统因此而获得了很好效益。同时，Talbott公司还借助顾客评价，找出了使领带价值大幅度减少的过程，即销售人员向顾客许诺已经脱销的领带产品，这会极大地损害企业形象，并失去销售机会。因此，Talbott公司建立了新的订货与库存查询系统，销售人员可以通过计算机输入订单并查询库存，系统应用极大地提高了企业的竞争力。
3.关键成功因素法