项目目标的范围管理就是在一个从立项到结束的全过程中对所涉及的项目工作的范围进行的管理和控制活动。项目范围包括完成该项目、实现项目目标、获得项目产出物所“必须”的全部工作。项目的工作范围既不应超出生成既定项目产出和实现既定项目目标的需要，也不能少于这种需要。
按照美国项目管理协会（PMI）的说法，项目管理的主要内容如下。
①项目启示工作。包括拟定项目说明书、分析决策项目是否开展、选派合格的项目经理等。
②界定项目范围。指根据项目产出物的要求与描述和项目的目标，全面界定一个项目的工作和任务的项目范围管理工作。
③确定项目范围。指由项目的业主/客户或其他项目决策者，确认并接受通过“项目范围界定”工作而给出的项目范围和任务，以及将这种对于项目范围的确认编制成正式文件的项目范围管理工作。
④编制项目范围计划。指由项目组织编写和制定一个书面项目范围描述文件的工作，它规定了项目的产品范围和工作范围，以及项目范围所规定任务的计划和安排，它是未来项目各阶段起始工作的决策基础和依据。
⑤项目范围变更控制。指对于那些由项目业主/客户、项目组织或团队等项目相关利益者提出的项目范围变更所进行的控制与管理工作。这是一项贯穿于整个项目实施过程中的项目范围管理活动。
项目范围管理对整个项目的管理是有决定作用和影响的。一般情况下，在项目目的不同阶段都需要开展项目范围管理。
4.项目范围定义
，
分为更小的、更容易管理的单元，即形成工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）。
WBS是将项目逐层分解成一个个可执行的任务单元，这些任务单元既构成了整个项目的工作范围，又是进度计划、人员分配和成本计划的基础。
项目工作范围的结构分解，强调的是结构性和层次性，即按照相关性规则将一个项目分解开来，得到不同层次的项目单元，然后对项目单元再进一步的分解，得到各个层次的活动单元，清晰地反映项目实施所涉及的具体工作内容，最终形成工作分解结构图，项目关系人通过它可以看到整个项目的工作结构。
常用的WBS的表示形式有两种：树形图和缩进图。树形图类似于组织结构图，缩进图类似于分级的图书目录，如某信息系统集成项目的工作分解缩进图，如表151所示。
表151某信息系统集成项目的工作分解结构表
1***信息系统集成项目1.4系统开发与采购
1.1项目管理1.4.1软件开发
1.1.1项目计划1.4.2采购
1.1.2文档管理1.5集成实施
1.2需求分析与确认1.5.1网络集成
1.2.1需求分析1.5.2软件集成
1.2.2可行性研究1.5.3培训
1.2.3立项审批1.6测试与验收
1.2.3初步方案设计1.6.1外部测试
1.3系统设计与评价1.6.2初步验收
1.3.1网络系统设计1.6.3试运行
1.3.2应用系统设计1.6.4最终验收
1.3.3设计评价
15.2.2信息系统项目进度管理
有了明确的项目目标、范围和项目的工作分解结构，接着明确的、可行的进度计划。如果在进行过程中不能按时实现里程碑性的目标，遇到变化后不能及时地调整进度，就会造成项目半途而废或系统工期严重延误。
信息系统的项目进度计划管理一般包含活动的定义、活动排序、活动工期估计及进度计划的制定等环节并通过网络图和甘特图表达出来。
1.活动定义
将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。表152为某信息系统。
表152某信息系统集成项目活动表
序号作业代号活动内容先行活动天数
1A需求分析6
2B可行性研究3
3C立项审批B2
4E初步方案设计A，C2
5F网络与应用系统设计C1
6G系统评价C2
7I采购E，F，G3
8J集成实施E，F2
9K测试与验收I，J10
2.活动排序
在项目描述、活动清单的基础上，找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。如图151所示的某信息系统集成项目网络图。
ABCD
FEHJIK
G图151某信息系统集成项目网络图
设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。
3.活动工期估算
活动工期估算是跟据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。
估算的工期应该现实、有效并能保证质量。在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。一般来说，工期估算可以采取以下几种方式。
①专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。
②类比估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。
③根据工作量估算。由工程或设计部门确定每项具体工作种类所需完成的数量（如程序代码行等），乘以单位生产率（如每千行代码用多少小时等）后，就可用来估算活动所需时间。
工期估算中可预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。
4.网络计划技术
网络计划技术包括关键路径法和计划评审技术。这两种计划方法是分别独立发展起来，，，
基础上进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断调整与优化网络，以求得最短项目工期。由于这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以称为网络计划技术。
（1）计划评审技术（PERT）
项目进度计划和管理是一个复杂的工作，但是管理者也可以利用一些直观的工具来辅助进行决策。PERT（项目评审法）就是一种应用比较广泛的项目进度计划方法。PERT是项目评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique）的首字母缩写，PERT是20世纪50年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是假设项目持续时间和整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。
PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。
PERT方法在差不多所有的工业领域中都有应用，而且PERT方法成为后来许多方法的基础，如最低成本法和估算规划法、产品分析控制法、人员分配法、物资分配法。
（2）关键路径法（CPM）
差不多在同一时间，杜邦公司也推出了一种与PERT十分类似的方法，称为关键路径法（CritialPathMethod，CPM）。关键路径法是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期，定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期，按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最长的路径即为关键路径。时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。
图152是某信息系统集成项目关键路径法示意图。其中，ES是最早开始时间，EF是最早完工时间，LS是最晚开始时间，LF是最晚完工时间。
A6E2J2K10
I3F1C2B3G206
03
03
0345
4566
78
78
78
78910
911
911
10111221
1221
67
ESEF
LSLF
图152某信息系统集成项目关键路径法示意图
5.甘特图与进度计划安排
在了解了各项活动之间的关系，得到网络图之后，就可以制定项目的进度计划。项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的、、、、
历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。
在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期，得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。
甘特图是显示项目进度计划的常用工具。甘特图（GanttChart）也叫横道图或条形图，是在20世纪初由亨利·甘特发明的，是一种有效显示行动计划时间规划的方法，主要用于项目计划进度安排。图153是某信息系统项目建设进度的甘特图。
天数
任务234567891011121314151617181920212223A需求分析
B可行性研究
C立项审批
E初步方案
F网络与应用系统设计
G系统评价
I采购
J集成实施
K测试与验收
图153某信息系统项目建设进度甘特图
6.进度控制
进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。
15.2.3信息系统项目成本管理
项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的成本管理活动。成本管理包括项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等过程。资源规划是指确定为完成项目诸工序，需用何种资源（人、设备、材料）及每种资源的需要量。项目成本估算是指编制为完成各工序所需的资源的近似估算总费用。项目成本预算是指将总费用精确估算并分配到项目的各个活动上的过程。项目成本控制是指控制项目预算变更的过程。
1.信息系统项目成本构成
信息系统项目的成本是指信息系统建设阶段的成本，主要是指分析、设计和实施三阶段的成本，具体来讲包括软件的分析/设计费用（含系统调研、需求分析、系统分析、系统设计）、实施费用（含编程/测试、硬件购买与安装、系统软件购置、数据收集、人员培训）及。
从财务的角度看，信息系统项目的成本包括人工费、培训费、软件购置费、硬件购置费、管理费等。此外，根据是否直接可见，可将成本分为有形成本和无形成本；根据与项目的关系，可将成本分为直接成本和间接成本；根据来源，可将成本分为设备成本、人力成本和管理成本等。
2.信息系统项目成本估算
成本估算可以采用类似项目活动历时估算的方法，如专家估计法、类比法等。为了得到比较精确的成本估算，在进行成本估算时以工作分解结构为基础，将项目成本估算分配给单个工作项，然后逐层累计得到项目的总成本估算。
除此之外，还可以先计算出软件成本，再根据软件与硬件、网络等设备费用配比的经验比值测算得到信息系统项目的总成本。
3.信息系统项目成本预算
项目成本预算是用于执行的项目成本计划，它应该是合理、可行的，并且是基于项目合同经费和工作章程的。项目成本预算的主要目标是制定一个成本基准计划，以衡量项目绩效。
项目成本预算的步骤如下。
①将项目的总预算成本分摊到各项活动。根据项目成本估算确定出项目的总预算成本之后，将总预算成本按照项目工作分解结构和每一项活动的工作范围，以一定的比例分摊到各项活动中，并为每一项活动建立总预算成本。
②将活动总预算成本分摊到工作包。这是根据活动总预算成本，确定出每项活动中各个工作包具体预算的一项工作，其做法是将活动总预算成本按照构成这一活动的工作包和所消耗的资源数量进行成本预算分摊。
③在整个项目的实施期间内，对每个工作包的预算进行分配，即确定各项成本预算支出的时间及每一个时间所发生的累计成本额，从而制定出项目成本预算计划。
4.信息系统项目成本控制
项目成本控制就是在整个项目的实施过程中，定期收集项目的实际成本数据，与成本的计划值进行对比分析，并进行成本预测，发现并及时纠正偏差，以使项目的成本目标尽可能好地实现。项目成本管理的主要目的就是项目的成本控制，将项目的运作成本控制在预算的范围内或者控制在可以接受的范围内，以便在项目失控之前就及时予以纠正。
成本控制实质上就是监控成本的正负偏差，分析偏差产生的原因，及时采取措施以确保项目朝着有利的方向发展。对于以项目为基本运作单位的公司或组织来说，成本控制能力直接关系公司的赢利水平，因此多数公司或组织将成本控制放在一个非常重要的地位。但是，在实际工作中，很多公司往往没有一套系统的管理方法来进行成本控制，而把更多的精力放在技术上。