当当网总裁李国庆
什么是决定高绩效的关键呢？过去几年中，管理学书籍中多有提及：战略决定成败，细节决定成败。然而真正决定高绩效的，应当是具有创新精神的企业家的“天才之想”。
“天才之想”是 20世纪 70年代哈佛商学院一批教授们研究企业的增长时提出的概念，他们在研究中发现影响高绩效的因素很多，但最主要的就是天才之想。这个概念翻译成国内的说法，就是“商业洞察力”。
所谓商业洞察力，就是对盈利模式的发现。在一个商业模式里，有创新顾客需求或者有重大工艺改进，都包含其中。
过去，我们说中小企业的目标是成为高成长企业，也就是“高绩效企业”。到了今天，中小企业可以和“高绩效企业”划上等号。因为很简单，大型企业能保持不衰败就行，它无法实现高绩效，当然行政垄断的企业是另外一回事。
高绩效的标准包括销售额的高增长和利润的高增长。
就销售额而言，如果能持续两三年年增长率在 25%以上，在西方的标准中就属高绩效。在中国大陆的标准则要更高，中国的 GDP增长率是 10%12%，所以高绩效的标准应该定位在 50%的增长率。另一个高绩效企业的标准是利润的增长。在国内的环境下利润能够连续三年有 20%的增长是高绩效。当然高绩效有一个前提，如果企业是在一个新兴行业，或是一个高度成长的行业取得20%的利润增长，可能只能算业绩合格或良好的中游企业。所以这其中市场份额的因素很重要，市场份额的增长才是真增长。
举例来说，新浪网利润增长 30%，符合 20%以上的标准。但纵观整个中国门户网站的广告销售情况，如果苛刻一点，新浪的广告收入的增长实际跟不上网络广告增长的比例：该行业网络广告的增长现在是 60%，而新浪只增长了 30%，这就意味着原来排在它身后的门户网站跟它的差距在缩小。所以即便增长率达到 25%，利润达到 30%、40%，也并不一定就能定位为高绩效。再比如当当网销售额翻番地增长，同时市场份额也在增长。而份额的增长才是真正的高绩效。
第一，“天才之想”：高绩效企业的核心能力。
高绩效企业的管理有其独特性，什么是决定高绩效的关键呢？过去几年中，管理学书籍中多有提及 ：有战略决定成败，有细节决定成败。然而真正决定高绩效的，应当是具有创新精神的企业家的“天才之想”。
“天才之想”是 20世纪 70年代哈佛商学院一批教授们研究企业的增长时提出的概念，他们在研究中发现影响高绩效的因素很多，但最主要的就是天才之想。这个概念翻译成国内的说法，就是“商业洞察力”。
所谓商业洞察力，就是对盈利模式的发现。在一个商业模式里，有创新顾客需求或者有重大工艺改进，都包含其中。所以一个企业不管是处于创业阶段，还是在追求高增长、高效益阶段。身为企业家的这种能量都起着至关重要的作用。很多风险投资人在选择投资企业的时候，会有很多考量，这其中最看重的是企业的运营领导团队，特别是看一把手自身是否具备这种远见卓识。
创新和顾客需求是最具革命性的。把潜在的需求调动、挖掘出来，是所有人都有的机遇，也包括营销、生产，挖掘顾客潜在需求或者在工艺方面的重大改进，现在又有价值链理论。一个产品从最早的研发到到达顾客手里，这其中需要经过很多的环节，这些环节中重要的发现和改进，或是省去了中间环节，都可能直接调动顾客的需求。所以企业家永远是企业的核心能力。
第二，变革创新：高绩效企业的文化保证。
很多人认为企业文化最虚，但它对于高绩效企业来说又是最重要的一环。
就企业文化而言，首先是崇尚具有创新精神的企业家，一个企业如果不崇尚创业的企业家，认为该请职业经理人，那么这个企业可能就存在一定问题了，更别谈高绩效了；其次，高绩效的企业文化是变革创新，这点说起来似乎很容易，实际上却不易实现，决策者既要面对职业经理人喜欢秩序、喜欢稳定的心态，同时也须面对创业元老的利益固化，对变革和创新的抵制。
变革和创新能够在企业中深入多少，就决定这个企业能否取得高绩效。正如当当网处在一个高增长又激烈竞争的行业中，如果不创新就没有出路。当当网提出了三个口号，其中一个是变革创新，一个是速度，它们都反映了企业对变革和创新的要求。
有了创新的企业文化，当然还需要一整套的运营策略来实现它。就当当网来说，物流需要创新、财务需要创新，各个环节都需要不断地变革和创新。这些变革和创新既有流程重组的，也有对企业控制深入的，所以说，在这方面，一个企业高绩效能够渗透到每一个环节，这是企业高绩效的一个基本文化保证。
第三，质疑冒险：高绩效企业应有的氛围。
资本是另一场游戏，但作为中小企业应该说天然就不具备这个条件，特别是民企，资本的管道一直是不通畅的。因此对企业而言，持续的质疑和冒险氛围是非常宝贵的财富。
作为一个零售企业，每天收到供货商很多的货。在给供货商退货时就会产生很多分歧。这种分歧很常见，但也很难找到明确的解决办法。
这个问题看似很严重，比如给出版社结算时，明明退了 120万元的书，对方却说只收到 117万元的。这 3万元的差价让财务结算科很难处理，也会让采购的供应链部很头疼。当然，物流部门也有自己的理由——因为退货批次太频繁。
不只是当当网，例如宝洁和家乐福互占 10%销售额：宝洁的 10%销售额靠家乐福，家乐福 10%销售额来自宝洁。这两家按说都规范、训练有素。但几年下来，两大企业之间因为收货、退货、损耗，对不清的账也是一笔天文数字。但这一切都不是影响企业运营的关键。
我们有 100件事都该解决。但是既有的人力、财力、精力有限，这时候就必须排出轻重缓急。因此，即便是一家中小型的企业，也应当制订一个 SOP，用流程去实现规范，所以明确日常的工作流程是非常重要的。
另外，一些新兴市场、新行业没有历史数据可查，这时候就别着急做结论，试验是必须的，试验的成本总是最低的，这个方法也最能赢得新客户。第四，不破不立：高绩效企业的管理策略。支持“不等批准就做”是当当网特有的管理策略之一，让员工做他认为对公司是正确的事。对不等批准就做的含义也应有个限定：首先，对现有的审批权限都有效，必须履行；第二，不等审批，主动去完成自己的工作；此外，给员工足够的发言权。在当当网，一个中层可以随时敲开联合总裁的门。
给予了足够自由度的同时，还必须要有坚定的承诺，是否完成了自己的任务，是否完成了公司年初的销售预算是最重要的两条衡量标准。在把销售额的过程指标考核到物流客服的时候，也抓到关键的考核绩效标准。这种承诺是推动高绩效的。
有人会认为：又变革又质疑，公司就无法健康运营。对此，当当网提出了“越破越立”的主张，这就要求领导者带领员工不断打破不合理的规则，建立新的规则。前提还是要从重要的抓起，抓住对提高企业绩效有帮助的关键规则，不断地破，不断地立。在这点上，大型企业同样也在追求变革——变革管理，重组管理。每一次人员的变化、任命都要做宣布，把这种变化迅速传达给公司每一个人，迅速建立新的适应企业高绩效的规则。