一个完美的组织可以简化企业内部的管理结构，使管理更富有成效。
网络式组织使控制更易实现网络式管理是一种被证明是行之有效的管理方式，建立网络式组织越来越成为管理者的共识。而现代信息技术的发展使网络式管理有了更好的工具支撑。依靠因特网的力量，管理者跟各个层级的员工都可以随时进行沟通，微软公司成功地运用了网络式组织的概念，作为其管理及沟通的手段。因此，能够达成网络式组织的管理优点，即时有效的管理：打破管理上的层级之分，减少和避免了多层管理带来的问题。这种管理方式既有它的“优点”，也有它的“缺点”。“优点”是：企业的领导者将自己的想法贯穿始终，使公司营运符合他的计划；“缺点”是：公司的员工有极大的工作压力。因此，这是一种相当极端的管理风格。
在员工执行工作时，盖茨能够充分授权并给员工自由。
程序编制人员的生活方式，从外表上看，似乎懒散。无序。他们的工作时间是机动自由的，有的人甚至是晚上9点钟才到办公室上班，第二天清晨5时下班。他们办公室里堆满了动物标本、金鱼的水箱、弓箭等各式各样的收藏品。这些人衣着随便，鞋袜不整，生活不拘小节，午餐往往到乡镇小酒吧，随随便便对付一下。一次，有位来访者问西蒙，为什么程序编制人员如此随随便便。西蒙干脆地回答道：“因为这对工作有利！”的确不假，“雷德蒙校园”外表看起来，宁静、悠闲，然而，在这种气氛笼罩下的公司内部，却是生机蓬勃、热火朝天。比尔·盖茨之所以给公司营造这样一种氛围，显然他知道这对工作有益而无害。
在微软公司工作的员工压力大。微软公司的管理模式，简单的说就是“脑力压榨机”。因为微软公司现在要做的是领先的创造，压力刺激了员工的灵感，同时也赋予他们使命感。当然，也有许多人会问，为什么如此多的微软公司的员工在倍受盖茨先生的压榨之下，还愿意继续坚持下去呢？
因为，除了微软公司能够给予员工较好的薪水和福利待遇之外，它是当今世界软件产业的龙头企业。
此外，微软公司带领员工一起成长，一起接受挑战，员工来这里可以学到很多东西，还能够享受领导时代的成就感和背负下一世纪科技未来的使命感。
因此，若不是有这样特殊的环境，比尔的管理方式很有可能会适得其反，尤其是在美国这种自由风气盛行的国家。
体现在盖茨管理风格上的一个重要的特点便是控制大于授权。盖茨在管理上事必躬亲，让许多人觉得他颇为集权。工作上的授权，可以使组织保持灵活的弹性。管理上集权控制，又可百分之百的确保目标的达成。两者协调，必须依靠网络的沟通。利用电脑网络，盖茨可以直接与员工讨论或是下达命令；员工也可以通过网络，来和盖茨先生直接沟通，不需要中间的层层传达，大家都可以很快地知道对方的想法，知道对方想要做些什么。如此一来，可节省公文传递的时间，达成工作上的最高效率。这样可以简化企业内部的管理结构，使管理更富有成效。盖茨无疑是掌握了未来管理的“精髓”，因此能够使组织非常有效率。这不仅是他管理上的最大特点之一，也使得比尔·盖茨本身的管理方式获得了不可磨灭的成就。
调整组织结构：如果需要的话调整组织结构其实是在调整管人的方式，因为不同的组织结构意味着不同的权力分配，权力制衡和员工关系。同时，不同的组织结构有不同的文化、反应速度和激励机制。
成功的组织结构能够将员工集结在一艘航空母舰上，每个员工的责任和目标非常明确。他们结合起来的力量超过了个体的力量。成功的组织结构还能够平衡各种关系，在组织中，每个人的权力受到监督和监控，保证权力是为了组织服务的。每个企业总是有不同的发展阶段，比如惠普那样的，在车库里建立了一个公司，人员寥寥。而发展现在的十万以计的员工数量，在全球的100多个国家里发展业务。
不随着公司的发展调整组织结构是危险的，因为管理几个员工也许可以事事过问，每个员工可以直接面对你，但当成员已经有几百个的时候，你找每个人说十分钟话也要几天时间。而且，在规模小的时候，可以让一个员工兼任行政和人事，甚至包括财务，但公司发展成为集团企业的时候，光一个人从事行政事务也不能胜任。特别是进行多元化经营的时候，光靠高层的智慧很难在每个产品市场上做很好的判断，需要进行专业化授权。
所以，随着业务的变化灵活的调整组织结构是聪明的做法，停留在以往的管理结构的成功无疑可笑。
卓越的公司为我们做出了很多榜样，让我们看看杜邦和通用的例子。
杜邦公司20世纪以来，企业的组织机构历经变革。
整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在杜邦第二代领导亨利这一代尤为明显。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司，所以人称“亨利将军”。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元；经营产品比较单一，基本上是火药。当然，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。
但是，亨利死后，侄子尤金也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
正当公司濒临危机，家族拟将公司出卖给别人的时侯，三位堂兄弟出来力图挽救，以廉价买下了公司。他们精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理。
公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。
执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采用投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执委会。各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案。
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以大大促进了杜邦公司的发展。公司的资产到1918年增加到3亿美元。
可是，每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰主要是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式，显然是错误的。
杜邦公司经过周密的分析，创造了一个多分部的组织机构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使它们的产品流量与波动需求相适应。
多分部管理体制使公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局性的问题上，研究和制定公司的各项政策。
新分权化的组织使杜邦公司所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性。这使杜邦公司以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确凉、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。
杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，60年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革：一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系，负责将部门的情况汇报给执委会，并协助各部门按执委会的政策和指令办事。
60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。
新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战。以至于1960至1972年，杜邦公司的平均价格却降低了24％，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上其他因素，危机重重。
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任。1967年底，科普兰把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，又让出了董事长的职务。
以后杜邦公司董事会中的家族比例越来越小。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，已经没有发言权。另一方面，在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。
新体制使60年代后杜邦公司恢复强劲势头，成为新的工业帝国。
杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要并进行有效调整。
通用是另外一个例子。在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。
公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。
这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71．77亿美元增加到156．97亿美元；纯利润由3．39亿美元增加到9．31亿美元。
70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯（Jones），担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。
在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”（即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部（集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。