接任这个位置的高群耀汲取了前人的教训，与高群耀接触过的人都会说：“他是个非常Nice（好）的人。”出了名的“好人”高群耀，更多的是承担与政府疏通关系的角色。不过在北京市政府采购中的落败似乎只是一个意外。一开始高群耀接受记者采访时不愿评价此事，他说：“具体运作这件事时，我正在休假。”事实上，在2001年年底与中国政府谈判中持强横态度而最终导致微软出局的是黄存义而非高群耀，但高群耀当时所处的位置很容易使人联想到他会受到责罚。
坐在微软（中国）公司总经理这个位置，高群耀每天都要面对各种各样的危机，如果没有好的身体和好的心态，他说，很难维持。
有人说，高群耀的风格是不露声色，做事务实，脚踏实地。也有人这样评价，他带着点知识分子的理想主义。而在很多重要的场合，你会发现，高群耀会一个人静静地坐在一个角落，然后又一个人离去。
失去忠诚度
高群耀最初进入微软（中国）公司，是负责合作伙伴事业部的项目，主要针对中小企业的业务。后来，这个位子被一位台湾人所取代，高群耀于是接替了职位空缺的大客户部门，但实际上，很长一段时间高群耀是被架空了，并没有什么实际的工作。
高群耀在工作中最讲究的是人情味，却不像个国际水准的企业家或管理者。一些在微软工作过的人这样评价，在高群耀手下工作，基本没什么压力，在你好我好吃吃喝喝中就完成了任务。
有消息说，能让高群耀轻松完成业绩的法宝是把产品囤积在渠道商里，通过促销、打折这样的周末特卖场形式，任由渠道商逢低吸纳，虽然高群耀完成了业绩，但大量的产品压在渠道商手里，并没有直接销售出去，渠道商苦不堪言。一段时间以后，渠道商也明白了这个道理，于是，有些渠道商开始脱离微软的怀抱。
这时出现了另一个重要人物。2001年2月，微软中国台湾总经理黄存义因为业绩突出升任微软大中华地区总裁，负责微软在中国内地、中国香港与台湾等地区的业务。“我到哪里如果没有三位数的成长会有点奇怪。”上任后不久，黄存义就对外许下了微软大中华地区2001年要达到50％增长，2002年达到三位数成长的承诺。
尽管微软（中国）公司渠道商手里的积压产品相比两年前要好得多，但黄存义并不满意。于是从2001年下半年开始，黄存义力促微软（中国）公司把渠道商手里的积压产品收回，要自己来承担这个损失，并且全面采用了ERP（企业资源计划系统）管理。从长远来看，这也许是提高渠道商的忠诚度、发展长远战略的得力举措。
另外的消息称让微软头疼的还有高群耀的部门。2001年开始，高群耀在北京、上海、广州、成都等地，招收了大批人马，成立了所谓的反盗版部门，这个部门的任务就是到处去查盗版，然后协商“私了”。知情人士说这为微软增加了许多进项，但也打垮了国内的一些公司，失去了客户的忠诚度。也有人对这样的做法十分反感，多次私下告诫高群耀，你这样做，追求短期效应，把人逼急了，就会把客户推向对手的怀抱，不少客户会去选用UNIX或者Linux操作系统。
四、找到适合自己的水土
在全球仅有两家始终基于个人计算机平台的软件公司率先运营了20年，它们是微软和全球最大的专业技术软件公司之一——Autodesk。而在中国，也仅有一个人有幸在这样两家公司中担任过或正在担任中国地区的总裁——他就是高群耀博士。
2005年9月9日，高群耀出现在中国电子大厦举办的2005北京国际工业设计论坛上，此时，他的身份是Autodesk全球副总裁兼中国公司总裁。他作了题为“工业设计与中国目前的创新产业”的主题报告。报告虽然没有什么新意，但是在报告之余，他对《数字商业时代》的记者介绍了近况。
回到老东家
2004年，Autodesk公司得宠于华尔街，其股价全年上涨超过200%，成为当年的“华尔街第一股”。让高群耀自豪的是，这与中国市场的贡献密不可分。同年，Autodesk公司中国的市场增幅超过50%，正版商业用户激增，总量超过15万。
卸任微软（中国）公司总裁后，高群耀回到曾供职5年的老东家Autodesk公司就任全球副总裁兼大中华区总裁。
Autodesk公司给高群耀以宽广的施展舞台，作为成熟的职业经理人，高群耀步入了事业发展的新阶段。而业内人士也对他寄予了厚望，甚至称Autodesk公司的“后高群耀时代”从那时起揭开序幕。
高群耀果然是快刀手，上任的第二个月，便将公司整个架构彻底进行了重组。“重组不是否认前任，而是在创新基础上需要新机制。”他解释说。公司的架构重组后，仅销售部门的管理人员便由原来的十余人减到四五人，负责中国内地、香港地区、台湾地区三个部门。
简单的组织结构带来了绩效的提升，两年来，公司的营业额有了飞速提升，这家全球最大的“计算机辅助设计”（CAD）软件供应商在中国的市场业绩连续8个季度得到大幅提升。2004年，Autodesk公司在中国内地销售业绩的年增长率达到52%。员工从二三十人发展到现在的200多人，再加上外包公司在上海的500多人。在工作环境、员工的精神状态上也都有很大不同，员工们如今是“旧貌换新颜”了。
职场上的归去来
从1999年底上任到2002年离去，高群耀在微软工作了两年多的时间，是微软（中国）公司的第三任总裁。虽然当时媒体对他的报道不多，但在业绩上却并非乏善可陈。
自高群耀加盟微软以后，微软（中国）公司的业务连续三年增长50%以上。下属认为他是一个专家型的领导者。
其实，高群耀的职业生涯一直很顺利。从1989年开始他担任CSAR（计算机结构分析研究）公司研究员，参与商业代码NASTRAN项目。这是一个由CSAR公司与美国国防部、波音信息和支援服务公司等联合启动的一个研究项目。1992年他出任MSC/PDA公司市场和分销部经理，负责亚洲主要市场的区域性业务发展、市场拓展及扩充销售团队与销售渠道等事务。在加入微软（中国）公司之前，高群耀曾担任美国Autodesk公司大中华区总裁，全方位负责该公司在大中华区的公司业务扩展、市场、服务和销售。
在微软的总体战略中，希望中国公司更多地担负打击盗版和“取悦”政府的职能。这对CEO是一个挑战，也使CEO的职位有更多的超常规角色——专业知识分子不但没有成功转型为企业家，反而成为了专职高级公关和盗版诉讼专家。
所以，虽然高群耀没有对记者点评他在微软的处境，但是却在2003年6月再次回到5年前效力的Autodesk公司时，表现了很大的热情和决心。
归去来兮，高群耀对自己职业生涯的规划也在其中。他对记者说：“过去做一个企业，要给这个企业制定将来的发展规划或者是发展战略的话，你会好好看这个企业本身的核心竞争能力。作为一个个体，选择自己职业生涯的时候也在做这种尝试。我自己在软件方面过去十几年的工作，以及回到中国后的经历，还有内在的热情本身，似乎这样的工作能使我最大限度地发挥过去积累的和自己要贡献的努力，也许有机会在这方面做一些贡献，人总要做一点事，这对我来说是比较大的诱惑。”
高氏管理智慧
用古今中外智慧，成天时、地利、人和。
这是高群耀在Autodesk公司的办公室里悬挂的书法对联。今天的高群耀已经更加懂得管理之道。他坦言：“作为Leader（领导者），每天要处理的最重要的事情就是平衡。在授权、风险管理等这些平衡当中，要实现效益最大化，这后面有一大堆商业智慧在里面。”
高群耀坚信，要成为世界级的人物、世界级的企业，首先要有两件东西：第一件东西是专注，专心致志地去做一两件事，弄明白这几件事的原理，然后把它做成功；第二件东西是恒心，如果有目标，就持之以恒，永不放弃，从多个角度去努力。
回归两年后，高群耀以高票当选“2004年中国软件企业十大领军人物”。评审委员会对他的评价是：作为本土职业经理人的杰出代表，他的职业历程为发展中国软件产业和跨国公司本地化进程探索出了一条全新的路。
五、出书《体验微软——
我对微软说实话》
10年的“洋插队”
“中国改革开放20年的过程中，变化是相当剧烈的。我的这段经历，正好处在这个时间段内：10年‘洋插队’，又最早回国，8年内从‘海归’到‘土鳖’的反过程，再加上过去这些年负责微软的业务，这段历程本身的一些体验有一定的参考价值。”高群耀说。
微软（中国）公司总经理的身份给高群耀赋予了某种光环，他也因此成为海外留学生们艳羡和好奇的对象。他在美国作了多次演讲和媒体访谈，被问到最多的问题就是：今天的专业到底跟我将来的职业有多大关系？出国镀金真的那么必要吗？海外留学生今天回国是不是最好的选择？满足什么样的条件才应该回国？
在离开微软半年后，一位身边的朋友提醒他，应该把这段经历记录下来，也许可以给众多想回国创业的留学生们一个很好的参照。“这本书的价值本身，跟我所做的工作或服务过的公司相关，但并不绝对等同。这本书价值所在，是我在这段时间内的体验，包括对中国IT、留学生的看法，这种价值我想不仅对这一群体有一定参考，对所服务过的公司，我觉得也是有价值的。”高群耀说。
“微软大学”的毕业生
高群耀在媒体的视线里消失了近一年。2003年1月，《体验微软——我对微软说实话》一书正式出版。MBA班的一位教授在读完该书后写了一篇书评，他说自己一口气读完这本书，就像是跟作者一起回顾和经历了他的令人回味的这段职业生涯，与其说这本书是对过去论功述过的小册子，不如说是这本书本身是职业经理人在非常特有的职业环境中的一种体验，或者说是反思。
在《体验微软——我对微软说实话》中，高群耀并没有停留在单纯的回忆和实录上，他还对微软作了深切的反思。两年半忙忙碌碌的微软工作，高群耀原先并没有想到能有机会把自己在微软的一些经历、挫折、成绩、理念和对中国软件产业的构思拿出来与大家一起分享。而今成书，高群耀说，作为一个“微软大学”的毕业生，他真心希望公司能一路走好，能与中国软件业共赢。
链接1：对话高群耀……
高群耀：微软（中国）公司新体验摘自《互联网周刊》。
2001年11月30日晚，北大光华管理学院学术报告厅热气腾腾，现场几乎爆棚。主角是微软（中国）公司总裁兼总经理高群耀，他主讲的是眼前另外一件热气腾腾的事情——“NET：下一代互联网经济的原动力”。再过一个星期，12月9日，高群耀将在北京奥体中心面对有着5000多名观众的2001年度规模最大的IT新闻发布会，届时的主题将是“WindowsXP”，又一件尚未亮相就已经被业界媒体炒得一片火热的“2001年度最重要的新产品”。
“如果他们讲的都能够实现，还有谁能和微软竞争？”这是高群耀11月30日北大演讲结束后一位学生在散场之际的真实感叹。WindowsXP可以说是微软在DOS、Windows95之后迈出的第三步。同时也是微软NET战略的重要一步。微软首次把Windows9X、Windows2000、WindowsNT统一在一起，号称要为用户带来全新的应用体验。在此之前，有关它的易用性、可靠性、安全性以及多媒体和互联网方面的很多应用等，媒体已经有过很多分析。
今后的10年将是软件的10年
胡延平：（《互联网周刊》总编）刚才在北大的演讲当中，您关于软件市场增长的前景判断颇为诱人。整个软件业的基础应该讲已经发生了很大变化。微软的许多合作伙伴过去是在MSDOS、Windows9X系列基础上开发、扩展，但是现在不一样了。大家需要面对的是技术理念跨度很大的WindowsXP以及NET。张维迎教授的概括是微软一直在为整个产业搭建基础平台，现在过去的平台已经要被新的平台取代了，那么新旧转换之际，软件业的前途还是像以前那样乐观吗？
高群耀：NET提供了的平台为软件开发商们所带来的市场是非常巨大的，刚才你也已经看到我们的介绍，除了已有应用的扩展，许多新的应用正在被开发出来，这些里面都有不少新的重大商业机会。所以，平台本身的变革对软件业的贡献是巨大的。我也非常赞同“今后的十年将是软件的10年”这种说法。
胡延平：我们看到您对整个软件产业的分工和结构有一个非常清晰的诠释，对我非常有启发。那么，随着NET战略的推进，软件产业原来的产业秩序会有什么样的改变？
高群耀：软件企业相互之间并不是看到谁就与谁竞争，做软件首先要做技术，然后才是产业。发展的方式有两种，一种是竞争，而另一种是通过合作增强竞争机制。比如印度，首先是劳工输出，最后把它变成软件工厂。
胡延平：通过合作互相促进，最后向增值链的上游挺进。
高群耀：对。今天我们经常把软件业划分为若干彼此不同的部分，不同的部分开发商有不同的要求和技术特点。在NET出现以后，划分并没有改变，而是空间变大了。因为NET出现以后会带来许多新的应用，每一个应用就是一个空间。网络给软件业带来的变化是，人们对软件的需求更大、更广、更深入了。因此大家的空间也更大了。
把它说明白是我试图要做的事
胡延平：到今天为止依然有许多人看不清楚NET这个操作系统，在中国台湾等地它被翻译为“网络操作系统”，您认为这样的翻译是否形象、准确？NET到底包含着什么？意味着什么？
高群耀：“网络操作系统”这个名字就是想给大家看一张图，这是一个物理上的东西，而事实上NET是一片云，是一片海，它有各种各样的东西。如果把它单纯地翻译为“网络操作系统”，就会把它狭窄化了很多。因为NET不是一个具体的东西。如何用通俗的话把它说明白，是我今天试图要做的事情。
胡延平：NET可能比目前出现的任何一种具象的解释都更为广阔。在您刚才的演讲中，有一句话给我的印象特别深刻，微软在25年的发展历程中，创新、增长是贯穿始终的理念。而一旦每一个阶段有比较重大的理念被提出来，最重要的事情往往就变成了如何把它向每一个人说清楚。那么，具体到NET，到目前为止，您认为微软已经把它说清楚到什么程度了？