华为的各级服务虚拟团队会根据对应的业务关系，定期与客户沟通，以及时获知来自客户的需求和问题，并提供WEB-Email或纸件等多种问卷调查方式全方位地了解客户对服务的看法和建议。客户也可以通过Email、电话等方式向华为告知自己的实时需求，客户提出的问题会由华为的专人输入到公司总部的IT服务平台上，并快速反馈到各级服务虚拟团队的接口人，在对客户的问题进行确认、分析后，华为会及时提出相应的解决方案。尤其是对客户的重大问题通知或投诉华为都有一套紧急投诉处理机制，目的只为快速、高效地响应客户的需求，维护客户的利益。
当针对客户的问题所制定的解决方案得以实施后，华为还会对客户作专业的回访，只有在获得客户的认可后，相应的问题才会关闭，整个流程到此形成一个闭环。
4. 注重服务持续发展。华为公司提供持续的服务是对客户利益的一种保护。对客户来说，购买设备只是一种手段，应用设备才是根本，网络设备尤其如此。由于网络技术发展更新速度快，作为客户的网络设备提供商，华为能做到对自己的设备提供长期服务，以延长设备使用周期，提高设备的运营效益。
5. 基于客户需求导向的人力资源管理。客户满意度是华为从总裁到各级干部的重要考核指标之一。
进入海外市场后，华为的差异化优势主要体现在满足客户需求比较快上，比如赢得服务泰国的电信运营商AIS的机会是因为华为比竞争者项目实施周期快3倍。在资金缺乏、竞争激烈的独联体市场，华为人忍辱负重、默默耕耘，从获得第一单金额为38美元的合同起，集腋成裘，到2005年销售额达6亿美元，独联体国家也终于成为公司重要的市场。在要求严格的欧洲市场，经历3年的认证，华为人终于通过了英国电信的考试，成为英国电信重要的合作伙伴。为获得中东某电信运营商的认可，面对世界级电信设备商的竞争，华为人冒着室外的高温进行现场作业，长达数月，靠着全心全意为客户服务的诚意，经过两年多的坚持不懈，终于开通了全球第一个3G商
用局。
王永德博士在《狼性管理在华为》一文中写道：狼在捕猎的过程中，总是选择那些未成年的，或老弱的，或落了单的猎物。在追击过程中，狼超过了一头又一头站在旁边观望的或离他更近的羚羊，他没有改变方向追赶那些更近的猎物，而是一个劲儿地朝着那头未成年的羚羊疯狂追击。最后，羚羊累了，狼也累了，在累与累的较量中，狼的前爪终于搭上了羚羊的屁股。华为对客户的专注很像狼对猎物的执着，他们“咬定服务不放松”，全力专注于客户需求的做法，使华为渐渐地成为一家服务精神贯彻始终的企业。
发现和满足客户需求
用心发现和满足客户需求，是华为服务的起点，满足客户需求，是华为服务的目标，除此之外，技术、品牌、市场份额、利润最大化等，对华为而言都不是根本目标。对华为来说，只有服务永远是第一位的。
任正非认为，只有密切关注客户需求，才能为用户创造价值，做到让客户满意。华为经常进行客户满意度调查，收集信息，以用户的意见为努力的方向。为了能更好地贴近客户，华为还专门提出了6个必须防止的误区：高高在上，听不到客户的声音；以我为重，强行引导客户需求；听不进客户的意见，看到了表象，没有抓住实质；花花绿绿不加分析，全盘照收；抓大放小，略掉了潜在增长点；面对变化的环境，却固守以前的规则、理念。由此可见，华为对客户细心的同时，也把关注客户的工作落到了实处。
为用户创造价值的关键在于如何快速准确地发现和满足用户千差万别且不断变化的需求。采用传统组织结构的企业，在应对这种挑战时，出现了一些问题。首先，在传统企业“正三角”（金字塔式）的组织结构中，市场信息和决策权分离。一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的偏差。其次，在传统组织结构中，各流程环节独立，彼此的信息流动不通畅，责任难以分清，增加了企业的协调成本，降低了对市场需求的反应速度。
为了解决这些问题，任正非提出建立“倒三角”的组织结构，力图借此改变企业内部的信息流动和决策方式，增强企业响应用户需求的能力。而“自主经营体”就是这种组织结构的集中体现。
在华为，不论何时，不管是提供网络设备给运营商，还是探索一项新的技术、开发一项新的产品，不管是与客户交流、沟通，还是优化内部工作流程，华为只是不断地回到最根本的问题：客户的需求是什么？
2008年，华为服务在向客户传递一个理念—“新运维，新价值”，这个理念是先从华为的客户中来，而后经华为服务的理解、体会与实践，再回到客户中去的。华为的客户发现，技术的进步带来的不仅仅是更大带宽、更丰富的业务、更低的实现成本，也有运维使命的变革：要通过运维效率的提升，支撑新赢利模式和市场竞争优势；要通过运维模式的优化，带来综合成本的降低，而不仅仅是运营成本的降低；要建立面向新技术、新业务的运维能力，实现卓越运维。华为的客户越来越认识到，运维不应该只是由战略、市场、销售、客户关怀等模块驱动，被动响应的成本中心，而应该是这些关键模块互为驱动，成为利润中心与核心竞争力贡献者之一。这是否就是华为所谓的“新运维”。
华为公司中国区技术服务部部长叶长林在接受记者专访时说：“‘新运维’有两个关键特征—集中、卓越。集中，强化共享从而提升效率、降低成本；卓越，跨越优秀、超越自我，进而建立新业务能力、提升价值。在具体操作上，我们建议运营商从统一运维、服务外包、用户感知（QoE）提升、运维可视化/智能化和网络运营中心（NOC）战略合作等方面着手。”
“在‘新运维’的实现过程中，我们强调与客户的深度协同和优势互补。华为不仅具备业界最齐全的产品线，能够全面覆盖运营商的‘端、管、云’需求，帮助客户持续打造‘金管道’，而且能够将这些技术优势应用到帮助客户优化运维流程、提升运维效能、持续演进运维能力上；同时，借助我们全球化的成功经验的共享和传承，立足于中国强大的资源、研发支撑系统，帮助客户在专业服务平台和机制等方面实现其价值主张，实现自身的运维集中化。”叶长林部长说。
以用户感知提升为例，华为通过专业的服务能够整合在基础网络、业务应用和终端方面的能力，帮助运营商建立一套端到端，从基于网络关键性指标（KPI）到性能（KQI，关键质量指标）最后到用户感知（QoE）贯通的指标体系。通过基于终端用户的感知管理，实现客户对业务品质可视、可评、可测、可管的监控及优化体系要求，让运营商的运维部门能够系统、主动管理价值用户的体验，帮助客户市场部门提升用户忠诚度和销售产出，推动客户获得持续的商业成功。
从20世纪末开始拓展海外市场，到2006年专业服务转身，再到2008年中国3G时代来临，华为投入了丰富资源打造服务领域在全球范围的实现能力。首先，搭建了华为在全球的管理服务销售和交付组织体系。迄今为止，华为已经在全球建立了112个服务分支，3个全球技术支持中心以及8个本地技术支持中心，18个地区级管理服务组织，3个全球资源中心以及22个区域资源中心，两个区域网络运营中心以及两个多厂商维护能力建设
中心。
其次，强化了与战略伙伴的协同关系。如我们与业界一流的咨询伙伴奥纬一起，共同开发了基于eTOM和ITIL的业界领先的网络运维流程，并基于遍布全球的项目实践，不断对其进行优化。同时，华为还和IBM、埃森哲等合作伙伴一起，设计端到端的运维业务流程，以更有效地支撑运维业务的快速发展。
再次，华为建立了一支专门支撑管理服务业务的200多人研发队伍，专注于网络运维管理OSS系统（运营支撑系统）及IT工具的研究，以期为华为运维业务提供业界领先的管理流程电子化平台及工具。成熟的全球交付平台是华为系统化集中运维服务成功的保证。
对客户需求的关注，使华为赢得了客户的信任和支持。以智能网为例，在推出初期，就得到了中国电信包括中国电信总公司及中国电信天津、山东等分公司和中国移动公司、中国联通公司的支持。各运营商为华为产品提供了宝贵的网上试验机会，与华为一起为网络建设和业务运营提出了创造性的解决方案，使我国智能网业务在短时间内达到了世界先进水平。
高水平的服务能力是华为的竞争优势。在为联通客户提供增值的、量体裁衣的解决方案，增强客户竞争优势方面，华为始终做得踏踏实实。以关口局为例，由于中国联通是当时国内唯一的综合电信运营商，其业务网络包括GSM移动网络、CDMA移动网络、固定数据网络以及寻呼网络，对关口局建设提出了更多的功能需求。为此，华为针对联通的实际需求，为联通公司量身定做了iGATE综合关口局解决方案。华为iGATE构建于华为成熟的iNET平台，同时具备GSM、CDMA、固定数据网3种网络的关口局功能模块，充分适应联通网络的持续发展，而且大幅度降低关口局总体建设成本，并保护了客户已有投资。到2005年，华为iGATE在16个省会城市获得应用，占据GMSC新增容量80％的市场份额。