中国企业普遍的信条是：全力打造出最完美的产品，创出品牌，征服世界。华为则进一步认识到间接策略的价值，实现了与跨国公司的广泛合作。发达国家客户知道华为的不多，但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、通用、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3Com等。与这些巨头们形成战略联盟，无疑是一种借船出海的间接策略。客户通过这些巨头认知华为品牌。凭借自己的产品和技术，通过参股或控股，华为以技术为本，借力知名品牌和渠道，实现了华为全球技术版图的扩张，这是间接策略的实质。
坚持均衡发展
“均衡发展”是任正非的管理哲学。2001年，任正非总结了华为“十大管理要点”，其中第一条就是不管内外部环境发生什么变化，都要坚持“均衡发展”。可以说，任正非经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有些“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
2009年10月，着名管理专家、中国人民大学教授吴春波在《华为：均衡发展模式的成功》一文中写道：均衡就是生产力的最有效形态，继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率，这是华为长期坚守的核心价值观。
综观华为20多年的发展之路，就是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。
2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：（1）为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；（2）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户的竞争力和赢利能力；（3）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；（4）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营（第一条），又关注管理（第二条）；既关注企业外部（第一条与第四条），同时也关注企业内部（第二条与第三条）。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。
在经营模式方面，华为的经营战略是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。正如任正非所言：“在这20年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。”
同样不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向（艰苦奋斗）与外部价值导向（客户）有机地结合在一起。从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。
可以说，华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的，其实质是经营管理的动态均衡变成了有实践意义的“华为
模式”。
华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司要活下去，对于一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。1997年以后，公司依据现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。
吴春波教授认为，对于华为而言，强化管理，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补管理的短木板，因为管理是真正的核心竞争力。对于公司各部门、项目团队及其主管来讲，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡，在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。
真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不发展、不成功都很难。
对于华为的未来发展，我们有理由充满信心，支撑这一信心的理由是：在任正非的领导下，华为以均衡为其经营管理理念，并经过22年的实践验证，成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力。这是一种可怕的均衡的力量！
专注经营战略产业
任正非说：“许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。机会，就是炙手可热的战略资源。但是，并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间，却不适于作为一种战略产业来经营。”
为此，任正非把专注于战略产业经营写入了《华为基本法》。《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这一条所包含的东西一直是个谜。
着名管理专家、北京大学企业家研究中心主任王育琨在总结华为模式时认为，只有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着走，才会避开那些伪装成机会的陷阱。中国企业的战略资源本来就不多，战略失误将使最宝贵的战略资源流失。
任正非有着足够的自知，他深知如何区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会。商业是人性的游戏，没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜。旗帜必定是孤独的，不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解，正说明他登上了一个新高度。只站在自己熟悉的地方远眺，无论如何也体验不到那个高度的价值。无怪乎学贯中西的学者与年轻敏锐的记者，都触摸不到任正非的内心深处。
华为固守通信设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通信运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域，运营商们会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。
任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通信设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界着名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须专注于战略产业。