如果事前练习充足，陈述过程会很顺利。会议结束后真正的工作才刚刚开始。会议进行的过程中会透露很多客户的想法，暗示更合适的解决方案。关键在于听，不是说。销售团队，尤其是团队领袖要有训练有素的倾听技巧。谁问了什么问题？他们的意见到底是什么意思？对于计划中忽略的部分是不是很介意？如果是对某些细节有疑问，问题就不大。但要是不认同你的计划重点，那就比较严重了。你能根据客户的问题和意见判断出他们是否认同你的计划？在制定计划的时候是不是遗漏了什么？还是客户的高层决定重新进行市场定位，你的计划书已经变得没有什么价值了呢？决策者关注的某个部分而你们事先却没有仔细研究怎么办？很多企业都认为当关键人物离职、生病或是另某他就的时候，小公司是没有能力拿出像样的计划书的，尤其是小公司。
会议进行的过程当中你都要记笔记，这不仅可以为未来制定新计划作为参考，还能向客户传达出你在认真倾听的信号。将所有反对意见罗列出来并以此开展后续工作，与客户保持密切沟通。会上不失时机地重复客户的话，能显示出你在认真倾听并且理解客户的想法。回答问题的时候注意在最后特别问一句“您对我的回答还满意吗？”此外还要特别注意各种意见的重点，重点不同透露出对方意见不同。
XRoads Solutions集团的首席执行官丹尼斯？西蒙就能从不同意见中发现重大的内部分歧，此时他就把事情的两方面都解释一遍，对双方都给予支持，把说明会变成指导会。他说“有时做决策的是整个团队，他们会聚在一起，抛开个人想法客观地看待问题。我们想为客户营造出一种前所未有的决策氛围，这样就能照顾到每个人的想法，不管是对个人的还是对工作的。”
会议有时会陷入僵局、跑题，或是没完没了，这都是常发生的。团队领袖要能事先看到苗头，及时引导话题，这时可以问“用什么方法能解决这个问题？”想要找出客户最大的困难是什么可以问“您在与客户的接触中面临哪些风险？”。
隐藏的问题
也许客户没有把主要的问题明确说出来，但是综观整个会议过程，有三个问题客户肯定是非常关心的：
创值计划现实吗？大多数客户对提案的印象是“为了让你签字什么都答应你”。由于很多公司都没有接触过创值销售的提案，所以他们对你的承诺会持怀疑态度。只有实现预期效果，他们才信任你。随着对计划了解渐渐深入，这种顾虑会慢慢消退，最后完全消失。
预期收益是否被夸大了，可能实现吗？收益分为实际收益与财务收益两部分。要打消客户心中的顾虑，你要详细解释收益如何实现，能为客户创造什么样的价值。你跟客户想的可能会不一样，对价值的理解也就不一样。你可以根据客户的想法和改进意见做适当调整，或是回来重新计算。
计划可行吗？即使为创值计划收集了大量信息，但事实仍然是客户比你更了解自己。你的观点客户也许都理解、都认同，但他们还是要采取具体行动才能将预期收益变为现实。如果客户明确表示自己能力有限，觉得计划无法实行的话，你可以做相应改动。但总有些客户缺乏真诚的态度，找不靠谱的理由回绝，或是对你礼貌的提问只给出含糊其辞的回答，这都表示他们没办法实施计划。这是客户的问题，不是你的问题。遇到这种情况时要及时调整战略，继续收集客户信息，找出问题的根源所在。最后制定出切实可行的创值计划。
最后谈价格
计划说明以及随后的讨论将决定客户是否认为你的计划书为他们解决了问题。只有当双方对计划认可或是同意改动的时候，才能提价格问题。如果客户要求的改动过大，那就改完之后再讨论价格。
创值销售中，报价不是单纯的一个数字。由于建议书很复杂，关于价格的讨论应该围绕所谓的价格架构进行。这是我定义的名称，意思是价格中应该包括很多变量，如收益超出预期时发放的奖金，按时交货或特殊信用条件下发放的红包等等。这样做是为了双方都能从心底满意，有成就感。
后续工作
传统销售方式中，不管提案是否成功，销售人员都会直接找下一个客户，准备下一个提案。创值销售则不同，提案只是一个开始，无论是否成功。客户一旦接受了创值计划（有时会有些许改动），你一定要保证计划原原本本地按时交付，能够实现预期收益。
但是说明会以后结果很可能是又添了一连串新的意见、建议和想法。首先要做的是通过信件、电子邮件或电话与客户沟通，让他们知道你明白他们的意见和建议。要反复谈到客户的这些想法，同时列出你们在会议上提出的解决方案，这样能让客户了解你们仍然关心他们，愿意尽最大努力完善计划书。沟通中还应该为下次会议确定具体日期和时间。想要妥善解决细节问题，团队成员要与对方负责人接触，随时解释或是回答具体问题。
这是拓展关系的好机会。与可能是决策者的人见面，消除他/她的顾虑。或是见某部门的负责人，了解该部门的详细情况。你甚至可以主动提出签署保密协议，让客户彻底放心。有一次，客户对丹尼斯？西蒙的计划反应冷淡，他马上要求帮助客户解决在中国物流问题。客户答应了。他们根据了解的情况制定了创值建议，帮助客户缩短周转时间，改善成本结构，完善市场定位，正好满足客户的需求。
在与客户进一步接触的过程中，你可以适当扩大或缩小计划范围，重新定位预期收益。比如，客户如果心存疑虑，可以建议签署短期合同。如果急需流动资金，可以将重点从增加营业额调整为加快现金流通上。举个例子，有家咨询公司得知其潜在客户想在全球树立品牌知名度的消息以后立即为其设计了创值计划。但是在执行的过程中发现客户的实力并不足以实现这个目标。后来他们修改了方案，帮助客户先在小范围建立品牌——他们早就知道会成功。他们归纳了创值建议的种种好处，并向客户说明。
随着创值计划不断完善，后面的提案其实形式上与第一个大同小异，重点主要是解决分歧，以及对修改部分的解释说明，整体上要简短一些。每次会议全体团队成员都要参加，在逐渐接近达成协议的过程中了解客户的决策过程。
不是所有提案最后都能成功。如果在第二或第三次会议上客户又提出新的反对意见，或是找借口不能达成协议的话，那么就得质疑客户的诚信了。让人遗憾的是，并非所有的付出都是值得的。
吸取教训，继续努力
协议达成，创值计划开始实行之后，下一步就要寻找其他机会帮助客户了。其实就是在原来方案的基础上做简单调整，也可以参考近期其他地区或部门的产品方案。与客户保持公私上的往来会带来更多新机会，不要也不应该只谈卖产品和服务。多和客户谈谈外部环境的发展变化会对你、客户还有客户的客户带来什么影响，多想点新点子。这对每个人都有利。如果可能的话，首席执行官应该带头邀请客户各部门的代表共商未来发展的大计。
提案以及产生的业务收益是很宝贵的参照材料，其他团队在制定创值计划时可以借鉴。好的东西要大家分享，最好的分享就是高层管理人员每月总结一次经验、教训，放在网站视频或公司备忘录上，让所有人都看到。经常这样做有助于在全公司培养顾客就是上帝的氛围。