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第3章 修复破损的销售链 (1)

还记得查理得知他们输给马克?罗干后有多沮丧吧?很不幸的是,那天的电话并不是最后一个。他还得打电话向负责销售的执行副总裁苏珊?基普报告,他们一直志在必得的单子彻底没了。而苏珊同样要打电话把这个消息告诉首席执行官杰克?加瑞特。

第二天上午召开的领导层会议成了检讨会,大家一致认为查理这次丢单并不是个案:他们整个销售团队的表现都不如竞争对手。公司的技术先进、服务一流,但是却没有获得应有的订单量和价格。没有人知道为什么。

对杰克来说,这是他记忆中气氛最低沉的一次领导层会议。公司有领先的技术,卓越的战略,低廉的成本,这个他们都清楚,连华尔街也这样认为。但是所有这些还是不能签到新单子,而更重要的是获得溢价。

散会后,杰克一边往办公室走一边想,技术好、运营好、战略也好,已经给销售很大压力了,奖励制度也已经改了两次了。此外,他还对销售部的负责人极为信任。但是,却没有对销售过程进行重新评估。他突然想起来,这些年一直在精简、改革其他方面的工作,对销售过程却从来没有碰过。也许是时候要重新考虑一下了。

有一个事实必须面对:销售链断掉了。如今,客户有了更多选择,产出效益的压力也更大。但是面对这样的情况,改变销售方法的企业却寥寥无几。所以销售停滞不前,领导也就一直看不到想要的业绩。

如果你们的销售过程出现以下问题,那就说明它已经过时了:

销售人员主要跟客户的采购部联系。大家一直都是这么做的,这我知道。但是采购部仅仅只是决策者的订单执行人而已。而决策者来自销售与市场部、产品设计部、工程部、生产部等职能部门。结果是你根本没有接触到最重要的人。

整个售前工作都在讨论价格。销售大谈产品功能、公司品牌是没错的,但是讨论的核心问题是价格。最后得出的价格也不是不变的。客户会一直争取数量折扣、运费、广告费、加工费、技术支持等等——而这些统统要你自掏腰包,总之就是要压低最终价格。这种情况早已屡见不鲜了,它说明了在以上所有条件都满足以后,你的价格(也就是最后的利润)是如何被压榨的。

Final realized price 最终实际价格

Volume discount 数量折扣

Advertising support 广告费

Special freight 运费

List price 报价

Realized price 实际价格

销售接受的都是集中训练:如何不怕客户拒绝,如何不被压力打倒,如何毫不妥协地取得成功。培训内容包括让销售人员扮演不同的角色,观看最佳销售代表的录像等等。我承认这的确能够振奋学员的精神,至少短时间可以。但是由于它仍然无法解决供应商与客户之间的矛盾问题,效果并不是很明显,而且很快就会消失。

高层不断调整销售人员奖励制度,迫使他们争取更有利的价格、更高的利润。奖励制度一般以季度为单位,与个人收入和订单挂钩。但人为操纵奖励制度会让销售的压力更大,因为他们无法降低价格,只能搜肠刮肚地想其他方法拿单子。这一切都不能为客户创造价值,因为你只是换了谈判技巧,因此让已经透支的销售队伍更加不堪重负。在这种情况下,销售做了更多,但却都是错的。

将过于分散的销售队伍重新组织,给予客户更大关注。这样当然能让销售代表有更多的时间与客户在一起,但是目的是什么呢?没有任何目的。所以,这也无法解决销售过程中的根本问题,只是花更多的时间达到类似的目的而已。如同我们看到的,有时这是必要的一步,但在大多数情况下仍然是远远不够的。

制定策略时将销售人员排除在外。假如销售是全公司最了解客户需求的人。当然,他们也许看不到全局,不知道你在产品设计背后的其他考量,但是在产品设计过程中将销售人员排除在外,你就剥夺了你们听取对方真知灼见的机会,而这会影响向客户介绍产品。这是一个“双输”的结果。

从未想过客户的客户,从未接触过客户的客户。你的客户最想做的就是让他的客户满意。如果你知道这一点,你是否曾经去了解你的产品在客户提供给他的客户,或是他客户的客户的方案中是不是合适?销售是一种连锁反应。只有产品的最终用户对产品满意,链条上其他环节的参与者才可能长期赢利。

销售人员过于注重内部工作。这个问题很常见,你也许并不认为自己的公司有这样的问题,但是你只要单独找个销售,和她坐下来谈谈就知道了。问问她每天花多长时间做行政工作,花多长时间整理文件。不见客户的时间也是时间。

销售自认为做得很好。销售部的管理人员对你言听计从,因为你比他们更明白出了什么问题。销售们整天都在努力拉订单、长业绩、与客户套近乎,做好售后服务工作,无论是普通员工,还是管理人员根本不懂如何分析客户的赢利方式、重要的资金计划以及客户是如何与他们的客户沟通的。

你疏忽了什么

要修补破损的销售链,你必须清楚地知道客户最看重的是什么:为什么他会选你而不选你的竞争对手,为什么他想一直依赖你并与你们公司建立长期的信任关系。

汤姆森金融负责全球销售、市场与服务的前总裁,现任Pivot公司首席执行官的路?艾可莱斯顿说“销售出去并不是目的,只是沟通成功的一个信号,说明你了解客户,以客户的成功衡量你的成功。至于你是否成功,则要看你是不是明白自己要怎样为客户创造价值。如果你不能为客户带来积极影响,那么你销售的就只是个商品,只能获得商品的价格。”

还记得查理吧。他销售的是自己的人际关系、公司的品牌,更重要的是物美价廉的产品。最终目的是为客户降低成本,而这也正是查理要表达的意思。他计算了采购价以及可能为客户节约的成本,并告诉他们投资能有多少回报。

但客户想要的却是别的:加快收入增长,提高现金流转速度,推动持续发展。对手Progis注意到了这些,并找到帮助客户增加现金收入的方法——持续降低库存,他们详细阐述了如何帮客户达到首要目标。Progis的创值计划要比查理他们公司的方案更能满足客户需求,这一差别看似微小,但却是创值销售的核心。

节约成本是大多数销售人员都会想到并在实际操作中使用的标准。但是如果你就止步于此的话,你就忽视了很多价值的存在。每家企业都有很多标准衡量是否为股东们创造了价值(这一点我在下一章会做详细阐述),没有接受过营销学专业教育的人也能学会。

想要帮助客户成功,你就要好好想想如何完善这些标准。举个例子,一家软件公司想向一家药房卖产品,该产品每年能为药房减少30万美元的人力成本,产品售价60万美元,投资回报率50%(30万除以60万)。

竞争对手的软件也卖60万,每年只为客户节约25万美元的运营成本,但是他们的方案还包括查找并敦促管理人员收缴长期拖欠的账款,仅这一项就可为客户增加32.5万美元的流动资金。此外,他们还为药房的经理提供培训。他们的软件能够列出每天重开处方药的顾客名单,便于药房与顾客联系,这一项每年能增加40万美元的收入,预计有20万美元的净利润。如果使用这家的软件的话,利润收入如下:

客户年利润增加45万美元(运营成本降低25万,在加上40万带来的利润20万)。所以投资回报率就是45万除以60万,为75%。