第一是客户需求在悄然发生变化。信息化已经成为越来越多的中国企业提升管理水平、推动业务创新的关键策略之一。在信息化推进过程中，中国企业客户对管理软件提供商的要求越来越多、越来越高--它们要求软件公司提供全面的应用功能，从财务、供应链、HR、OA、BI到制造、零售、电子商务、CRM、PLM，再到更深入的行业化应用、更广泛的移动应用；更要求软件公司提供全方位的服务，从实施、支持、培训到咨询、应用集成、业务外包、在线服务，乃至信息化人才服务；同时，客户的需求是一个不断向前发展的过程，客户最需要一个能够伴随它们的成长和发展，并为它们持续提供相应服务的长期合作伙伴。不仅上海烟草和上海机床厂这样的大型企业，中小企业客户也都希望有一家管理软件厂商与自己捆绑在一起，成为信息化建设的长期合作伙伴。客户需要软件公司根据自己的发展要求提供软件和服务，而不是软件公司有什么就卖给他们什么。它们需要软件公司改变思维，变成真正以它们为中心。只有这样做软件公司的客户满意度才会提高，客户的忠诚度才能真正建立。
第二是在与国际软件厂商竞争中建立差异化的竞争优势。企业管理软件领域面对越来越激烈的国际厂商竞争。与国际厂商竞争用友靠什么去赢？丰田生产方式给了王文京很大的启示。当年日本汽车工业在比美国、欧洲汽车工业差很多的情况下，提出“赶超美国”的目标，在学习欧美汽车工业成功做法的同时，看到欧美汽车生产模式的缺陷，并致力创造不同于欧美的生产方法，经过多年努力终于形成著名的丰田生产方式（TPS）。凭借这个生产方式，日本汽车工业迅速崛起，并逐步超越欧美。今天以丰田为代表的日本汽车工业的竞争力已经在全球领先，盈利水平远远超过美国。
实际上，在管理软件行业，大部分欧美厂商（包括有的代表性厂商）的经营模式也越来越受到挑战，他们在很大意义上还是采用产品或解决方案经营模式，产品结构复杂，实施周期长，服务支持不能及时到位，而且产品和服务价格不菲，一些客户离他们而去，说明了他们的经营模式存在缺陷，不能很好地满足中国企业的需求。这也正是用友实现超越的机会。用友要在与国际厂商的竞争中取得更大的竞争优势，要成为世界级的管理软件企业，必须在经营模式上创新。更加贴近客户的客户经营就是用友的方向。
第三是用友自身增长发展的需要。作为一家上市公司和一家致力成为世界级软件企业的商业组织，用友需要不断扩大营业规模，突破产品经营的局限，转向客户经营。在用友立足的企业、政府及社团组织经营与管理信息化应用服务领域，客户有太多的服务需求需要满足，用友拥有太多的发展空间和商机。客户经营将使用友不会因为受制于现有的产品，而错失为客户提供更多更好服务的机会，就像不会因为只提供马车服务，而丢失了汽车等新的运输方式带来的发展机会，因为用友从事的是为客户提供运输的服务，而不是马车业务。
推进客户经营也是用友规避价格战的重要策略。在中国管理软件市场上，中国国产管理厂商正在陷入一个“怪圈”--软件越来越像硬件，本来是知识密集型的软件产品，却很容易像硬件一样陷入了价格战中。
价格竞争对于国产管理软件厂商来说是一条死胡同。生产硬件的制造业主要依靠大规模的生产和低成本的劳动力来降低单位产品的成本；另外，通过优化生产流程和精细化管理也能够降低管理成本，控制原材料浪费和劳动力浪费，但软件公司不一样。软件业的成本大部分就是劳动力中的知识成本，而且，软件产品所面向的市场层次越高，它所需要支付的知识成本就越高。
管理软件公司在市场上打拼，如果完全基于产品的思路去竞争，就要实现像硬件制造那样的规模增长，就必须要投入大规模的知识成本。然而，知识成本在持续上涨，但产品价格却没有相应的提升，因此销售出的单位产品中的利润越来越少。利润率降低了，软件企业就不可能掏出太多的资金投入到培训、研发以及市场营销上，因此软件产品的价值无法得到提升，其结果是管理软件企业不得不再次依靠价格战以求得软件产品的销售量。
这个怪圈就像泥沼一样，一旦陷入，就难以摆脱。这样，知识密集型的软件业反而还不如传统制造业规模扩张得快。推行客户经营模式就是要以“价值战”应对“价格战”。
这就是变化，它无时无刻不在发生，变化中可能埋伏着危机，但也可能蕴含着机遇。如果你漠视变化，按照过去的思维惯性去行动，那么危机肯定会随之而来。如果你观察到变化并迅速做出反应，那在很大程度上就能避免危机。这样的反应，用商业环境术语来讲，就是“前瞻性的转型”。
经过前面几年的局部尝试，用友决定从2008年起全面推行客户经营模式。在2007年7月举行的一年一度的“用友经理与专家夏令营”上，客户经营成为了研讨的核心主题。王文京在向全体经理和专家宣讲公司客户经营推进策略时讲：“客户经营是一种全新的经营方式，是以客户为中心，客户为导向，在选定的目标客户和服务领域，以合适的成本，专业、主动地向提供客户全生命周期的、全面、深度的服务，并获得高客户满意度和较好的盈利。同时，客户经营会改变公司的基本定位，要求我们要从产品经营型公司转变为客户经营型公司，从管理软件产品提供商转变为企业、政府及社团组织经营与管理信息化应用服务提供商。”
同时，他还提醒大家要避免3个认识误区：一是认为客户经营只适合大客户，对中小客户应该走产品经营模式。其实客户经营不仅适合大客户，也适合中型客户和小型客户。当然对大、中、小型客户具体的客户经营组织方式是不同的。另外一个认识误区是认为客户经营就是定制服务，产品和方案不重要了，甚至把客户经营和产品化发展对立起来。公司向客户经营模式和服务提供商转型，不是说技术、产品、方案就不重要了，相反是更重要了，要求更高了，同时，要求也不一样了。客户经营是建立在领先的产品、方案基础上的，与产品及方案研发、项目交付之间是包含关系，不是对立关系。客户经营模式下的产品和方案必须真正以客户为中心，客户为导向，而不是以自我为中心，以发版为导向。要规避的第三个认识误区是客户经营可以不顾成本，不计效益，而是要以合适的成本，为客户提供关键价值，并实现高客户满意度和公司盈利。
王文京和他的同事们深知要实现公司从产品经营向客户经营的全面转型不是一日之功。客户经营是一个经营体系。涉及公司的经营理念、经营模式、经营结构、业务与管理流程、组织方式、人力资源、员工发展、考核和激励政策、公司文化改造等等方面。特别重要的是人力资源、员工发展和企业文化改造，要把客户经营与员工发展紧密结合起来。公司必须按照客户经营的模式组织人才，建立对应的人才体系和培养、发展、考评、激励机制。在公司文化层面，建立起真正客户导向的思维和行动准则，让每一个员工从内心深处形成为客户创造价值的价值观、使命感和成就感。在业绩考核上要把客户满意度作为最重要的指标之一。
建立以客户经营为核心的用友经营体系是公司经营方式的重大转型，也是公司管理的重大创新，需要对用友现行经营和管理体系进行优化、改造???变革。这是公司继2001年从财务软件到ERP的第一次转型后的更大一次转型，是用友的再造工程。当然，要实现这一转型，不可能一蹴而就，需要几年时间的努力和推进。
用友上一次的成功转型使用友从一个亿元规模的公司发展成为十亿元规模的公司，王文京希望这次的转型成功能够把用友从十亿元规模的公司推向百亿元规模的公司。
用友经理夏令营活动从1996年开始举办，到今年已经连续举办了13年。开始只是用友全国经理的一个集中学习与交流活动，后来逐步发展成为年度主题研讨和集体拉练活动，范围也从经理扩大到专家。夏令营在每年7月中旬举办，每次用一天的时间研讨一个公司级的重大课题，再用一天时间集体拉练，第二天晚宴全体纵情欢唱。对于已经忙了半年的经理和专家来说，夏令营已经成为大家每年都特别期待的用友特色活动。近年来，夏令营研讨的主题往往会对公司第二年的经营与管理有直接的引导作用，也成为用友员工观察公司发展方面的一个风向标。2007年夏令营的风向标指向了客户经营。
2008年9月12日，中秋节前，王文京、朱铁生和用友广东分公司的客户经理及顾问应邀来到位于广东番禺的自由鸟服装公司总部交流，并与自由鸟董事长刘瑞辉、CEO谭月琴确定建立战略伙伴关系。自由鸟是刘董事长和太太（也就是CEO谭月琴）在1984创立，并在十几年前开始建立的中国服装品牌。夫妇二人不仅在品牌经营、零售网络建设和国际化协同设计上走到众多同期服装企业的前列，在企业信息化建设上更是远见者和先行者。他们1994年就开始在信息化上投资，组织过20多人的团队自行开发系统，引进过国外的ERP系统，尽管历经挫折，始终执著坚定地走信息化道路。原因很简单，刘董事长知道，服装行业是一个快速变化的行业，没有信息化一定跟不上世界潮流，更不可能建立世界品牌。刘董事长和刘太太的梦想就是要建立一个中国的世界服装品牌，并建立一个实时移动的企业信息化系统。多年的摸索和尝试后，他们最后决定选择与用友合作。2006年双方就开始尝试合作，但基于单纯产品模式的合作进展得并不顺利。2008年，双方总结分析，改变合作模式，最终确定以行业化合作创新、专属服务团队、10年持续服务的合作模式开展合作。即将启动的合作，将是双方共同驶向梦想彼岸的开始。
王文京主导的向客户经营转型，能否取得成功？
断言其能否成功尚言之过早，但显然他已经预感到市场现状的变化，并为之做了改革准备。其实，转型成功与否，不仅是技术、产品、体系的问题，而且牵涉到积淀的企业文化是否支持这种转型，以及是否具有支持这种转型的专业能力。
那么，用友的文化是什么？用友的专业能力又怎样？