2005年3月3日至3月31日，用友软件在全国组织了“千家用户集中签约用友ERP大型系列活动”。上海、北京、广州、深圳、河南等地分别举行了U860的集中签约活动，历时一个月的签约活动成效显著，签订合作企业1 000多家，总签约额高达2亿多元。
2005年4月6日，在北京香格里拉饭店，用友公司与IBM、Intel、微软、富士通、北大纵横、清华艾克斯特、Star-Hope等50多家ERP产业链上的国际技术平台厂商、管理咨询公司、系统集成商、增值服务商、培训教育机构等合作伙伴代表举办盛大的活动，成立ERP普及产业联盟。
2005年4月15日起，“ERP，我体验--用友ERP体验中心揭幕仪式”在广州、西安、杭州、济南、东莞、宁波等地隆重举行。ERP体验中心的正式成立是用友此前提出的“普及ERP”的组成部分之一，是中国首个管理软件的4S店和企业应用体验中心。ERP体验中心的成立标志着中国ERP已步入了“以客户为导向”的体验时代，彻底改变了用户与ERP接触的全过程。
现任用友公司副总裁的向奇汉全程参与了ERP普及化运动的市场活动组织和设计，ERP体验中心正是向奇汉夜不能寐、辗转反侧后想出来的一招。除此之外，向奇汉设计了ERP沙盘演练模型，试图以MBA常用的模拟训练来让客户亲身感觉ERP的功能--让他们了解ERP并不是什么神秘的玩意儿，它就存在于身边的业务中，是一种优化业务流程、提升管理水平的工具。
ERP普及化运动的市场活动一波接着一波，就像大海的潮水起付一般，一直延续到2006年。
王文京将ERP普及化运动比喻成100年前福特推出的T型车。在T型车面世之前，汽车只是少数极富有者的奢侈品。T型车采用了流水线组装，使得生产周期从750天缩短到93天，成本大幅减低，不仅如此，T型车操作简单，结实耐用，这让许多人不仅买得起，而且开得了，汽车产业于是进入普及时代。福特的T型车创造了一个巨大汽车市场，带动了全球汽车业的发展，改变了此后的全球工业模式，同时也缔造了福特这家世界级企业。在以福特T型车举例时，王文京特别提到，自1908年10月1日第一辆T型车交货，至1913年底，美国售出的汽车近一半是福特生产的，到20世纪20年代，全世界一半以上的汽车都是福特牌。
用友通过ERP普及化运动争夺市场份额的意图不言而喻。
要推动ERP的普及，作为产品提供商当然要发挥关键的作用。但是除了厂商之外，要实现整个ERP系统的成功应用特别是普及化应用还需要完善的产业链，必须有上游、下游企业配合。在上游，有各种管理咨询公司、系统集成公司；在中下游环节，有各种行业应用方的解决商、一些独立领域的开发商，还有专门的服务商，以及硬件、平台系统的合作商。除了自身的研发机构--包括北京研发总部、南京制造管理研发中心、上海国际应用研究中心、深圳电子行业研发中心和正在筹建的海外研发中心，用友还与微软公司建成了亚洲唯一的JPD联合实验室，与SUN公司建成中国最大的Java试验室，以及中国第一个企业应用软件博士后流动站。
有人说，王文京是一个“超级产品经理”，他说ERP普及化运动将要持续8～10年的时间，在应用软件快速升级的时候，一个刚刚发布的U860显然不能满足如此长时间的ERP普及化运动所带来的变化的需求。另一款重量级的战略性武器是U9，这是一款基于SOA架构的产品，自2003年开始由一个近400人的研发团队开发。U9和已经上市的U6将在另外两个层次上分别继承和扩展ERP普及之势。
那么普及化运动的目的达到了没有？
今天，U8的市场地位更加稳固，已经成为在中国应用行业最广泛、客户数量最大的ERP系统。2008年上半年，U8的销售增长率达到了27%，这与在普及化运动中加速版本升级是分不开的。同时，小型软件市场逐渐成形，这是普及化运动的结果。从竞争策略上看，在之后的几年中，曾经声名鹊起的速达，在市场上的影响力迅速下滑。2005年底，速达退出香港创业板市场，其退市的官方解释是，速达的股价在香港创业板一直很低，并没有反映出公司真正的价值，因为香港创业板的流动性很差。但从此后，业界再也没有速达转换到其他交易所上市的消息，速达业务发展的情况就再也没有人知道了。
市场细分
早在2003年，用友就开始针对低端市场发力，推出了用友通系列产品。推出用友通系列基于这样一个认识，即不同细分市场中的企业对于信息化管理的需求是不同的。对于低端市场而言，一些功
能性软件仍然是大多数中小企业客户的现实需求，它们不追求全面应用ERP产品，而是需要财务软件或者进、销、存软件等部门级别的应用软件。用友在向ERP进军的时候，不能把低端的产品甩掉不干，只提供ERP产品。
但是，如何让客户的需求落地，把客户需求转化为业务增长仍然是摆在用友面前的重要问题。面向低端市场的小型软件肯定不能以U8、NC那样的方式来销售，那么是否要按照20世纪90年代用友发展财务软件的路子走呢？
以创新方式发展低端市场，这个担子就落在了曾志勇的身上。
曾志勇现任用友公司高级副总裁兼小型管理软件事业本部总经理。2004年，他正在中欧商学院攻读EMBA课程，他的毕业论文就是以“ERP渠道建设”为主题。2004年冬天，时任用友公司北方大区总经理的曾志勇陪同王文京去拜访一位河北的客户，在车上曾志勇就把自己论文讲给王文京听，并建议将用友通系列分离出来，单独成立一个事业部进行规模化经营，王文京赞同这个想法。曾志勇又自告奋勇担纲这个新事业部的负责人，此时临近年底，但还没有到宣布新年度组织和干部的时候，王文京听在心里，没有马上表态。
此时，在低端市场上，针对用友通产品，用友的老对手金蝶公司也推出了KIS软件。然而，无论是用友通还是KIS都只是作为竞争工具来使用，其主要目标是为了以价格优势辅助上一层产品的销售，并没有把低端市场作为独立的细分市场来对待。
2004年11月，重新出任用友公司总裁一职的王文京组织高管人员赴欧洲考察，参观了英国SAGE公司。这个专注于成长型企业的ERP公司给了王文京很大的启发。与SAP和甲骨文不同，SAGE公司专注于成长型企业，实际上是把小型软件作为一个独立的市场来运营。按照传统的客户市场分析方式，由于业务简单，小企业客户对于管理软件的功能复杂度要求不高，但对于安装和使用的便捷性要求很高；由于他们不像大型企业那样财力雄厚，因此对于软件价格敏感。针对这样的客户群，以产品为核心的销售方式看起来更为合适，即这个市场的收入主要来自于小型企业客户一次性购买软件的费用，其后软件提供商通过软件版本升级换代和大规模的市场宣传活动来刺激这些用户再次购买。这种销售方式类似于微软公司Windows操作系统面向PC用户的销售模式。
SAGE在小型软件市场上以配合客户全生命周期的模式经营，即在客户发展的不同阶段提供不同的应用和服务。新客户由合作伙伴来开拓，老客户则由SAGE自己来经营。同时，SAGE也开发出一系列远程维护工具，来降低在欧洲国家的运营成本，特别是人力成本。像这样的服务模式每年竟然也能产生出超过50%的技术支持服务收入。这对于国内低端市场的管理软件公司来说，简直有些不可想象。
SAGE的客户经营模式给王文京一行人很大的触动，只要在业务模式上有创新，低端市场上完全大有文章可做。此时，“两万元的ERP”产品正以低价冲击着低端市场。而此前，用友在高端市场的NC产品上耗费了大量的时间和精力，在中低端市场上感觉到力有不逮。
用友通产品经理杨宇春当时也是SAGE考察团队中的一员，在此之前，他也曾经与王文京一起到四川等地对小型企业进行客户调研。他一边调研，一边向王文京解析加强小型企业管理软件发展的必要性和紧迫性。
从2005年开始，用友把通系列产品分离出来，成立了独立的小型管理软件事业部，实行全分销模式，由曾志勇担任事业部总经理，这为曾志勇提供了一个大舞台。
曾志勇没有采用SAGE的那种经营之道，相反他采取了两种方法盘活小型软件这块业务：第一，以自行开发和外包开发相结合的方式迅速丰富产品线，力求以多款小型软件产品覆盖市场，满足客户对于不同功能的需求；第二，按照代理分销的方式进行销售，小型软件产品不通过用友的分公司来出货。这样，小型软件的销售就不会占用公司本身太多的资源。
在产品方面，曾志勇的方式是敢于做减法。小型软件市场有自己的特点：行业种类繁多，行业差距很大，单个客户的业务比较简单。在这种情况下，小型软件事业部不可能针对每个行业都自行研发。曾志勇把小型软件事业部的研发力量主要投放在核心财务软件产品上，其他产品只做软件设计，程序代码编写的任务全部外包。事业部的另外一个重要工作是做市场前期的分析和调研。在研发方面，曾志勇发展出了一批合作伙伴。小型软件事业部发现市场需求后，会把相应的开发需求交由这样的合作伙伴，由合作伙伴负责产品开发。如果看到市场上某种小型软件产品具有销售潜力，曾志勇就会买断产品，然后与财务软件结合在一起，测试一通过，一款新型的用友通产品就可以上市了。
从成立小型软件事业部开始，以这样的OEM方式，用友通系列已经达到了20多个产品。这个时候，用友通系列产品就不再仅仅作为竞争工具，而是成为公司新的战略产品线，小型事业部的设立意味着用友把低端市场作为独立的细分市场来看待。再加上曾志勇在小型软件市场中的灵活招数，这种细分市场策略可谓是收到了奇效。2004年的时候，用友通系列产品的收入还无法与竞争对手抗衡，但到了2005年，其业务收入几乎增长了一倍，从3 000多万增长到6000多万元。
2008年，曾志勇领军的小型事业部又纳入了另外一个产品线--U6产品线。U6是一款普及型的ERP产品，2月29日在浙江省金华市发布。这款产品之所以选择在金华发布，是因为浙江是中国中小企业的聚集地，而U6面向的客户群主要是中小型的成长型企业。
与用友通系列一样，U6的推出也是通过进一步细分市场来达到业务增长的目的。U6最早是在2005年下半年从U8简化发展出来的。在ERP普及化过程中，王文京和公司的几位产品经理发现，一些规模相对小一些的中小型企业也希望用上ERP，但U8对他们来说功能太多太复杂，价格也偏高，于是，在2005年中期会议上，尽管有不同意见，公司总裁会决定在U8的基础上简化开发出一款普及型的ERP产品，作为对U8的补充，这款产品被命名为“U8普及版”。从2005年推出后，U8普及版一直作为一个辅助性的产品存在和发展。到了2007年，公司产品管理部门调查分析认为，中低端普及型ERP在中国是个有很大需求的规模市场，公司应该把它作为一个重要的产品线加强发展。2007年，用友开始加强这一产品线的发展，中间曾经尝试过收购一家生产这类产品的公司，后来因为对方存在版权纠纷，收购中止。2007年下半年，在这一领域有多年成功经验的程刚被邀加入用友，并主导加快发展这一产品线。利用用友积累的产品和技术，新版普及型ERP产品在07年下半年紧锣密鼓地开发，年底的时候这款产品几经推敲被正式命名为“U6”。
在用友今天的产品图谱里面，NC覆盖高端市场，U9覆盖中端偏高和离散制造的高端市场，U8覆盖中端市场，U6覆盖中端偏低的市场，用友通系列覆盖低端市场，此外，在用友通系列之下，还有一个以SaaS业务模式为主的在线应用服务产品线--伟库网，主要针对更低端的入门级企业客户市场。
从用友的产品线图谱来看，虽然高端、中高端、中端、中低端、低端和入门级市场分别都有不同产品线来匹配，但具体到某一客户，到底应该提供哪一档产品？一种现象时有发生--销售人员为了尽快完成项目销售任务，往往会向用户推荐使用最容易产生销售额的产品。比如，某一家客户对于集中管控的需求更大，可能更适合于使用NC产品，但由于其对产品价格比较敏感，销售人员就倾向于向客户推荐使用价格上比NC低的U8产品。这个时候，如果没有相应的处理机制，公司不同的产品线就会打架，不同产品线的销售人员就会抢单。这样，不仅销售难以完成预期指标，而且会在实施中遇到很大的问题，其后的运营支持服务也同样会遇到大麻烦。
其实，将市场不断加以细分，然后引入不同产品满足细分市场的需求，以此来实现业务增长的模式都会面临着一个问题--“业务自噬”。“业务自噬”的英文是Cannablization，指的是在市场上由于同一家生产商引入了一款新产品，造成原有产品的市场份额、销售收入和销售量出现下降的现象。例如，如果可口可乐公司在推出了无糖可乐之后，发现原可乐产品的销量受到了影响，原因是这种无糖可乐产品吸引了部分原可乐消费者，这就相当于把消费者从左手转移到了右手。
在零售行业同样也会出现这种情况。比如，两家苏宁电器店在一条大街上的距离不足500??，这样，一家苏宁电器店的客流量增加很可能是以另一家店的客流量减少为代价的。因此，一方面要通过产品管理对不同产品线进行区隔；另一方面，则需要通过销售管理机制尽量减少业务自噬的现象发生。