纸上谈兵的人这种人似乎有谋划成功的大智慧，见识机敏，谈吐聪慧，评点前人功过如探囊取物，心中如怀有奇谋，但对事物形势判断能力差，不会见机行事。也正因为不曾体验过着手处理具体事物的方方面面的困难，而轻易地否定别人的能力和功绩，一旦面临行动，就手足无措，看似英明果断实际是草率行动。他们缺乏的是在错综复杂事态中正确理清思路、抓住关键的思考经验和理事能力，往往根据头脑中记得的同类事件来发布行动命令，根据经验办事，不善随机应变。
勇力不足的人这种人有大智慧，能策划大谋略，但终嫌行动魄力不够，遇事守成有余，闯劲不足，不敢冒险。善于按部就班处理事务，而不适宜解决突发事件，不具备开拓精神。
过度依赖的人以上司为靠山，而不是把企业作为工作场所；过度关心退休、年资和安定；喜欢做些简单的工作；希望担任单一的工作角色；喜欢例行的、事务性的工作；不喜欢做决策；依靠别人来开展工作。
自私自利的人从工作经历中可以看出其以自我为中心；对公司不忠；除非有人付钱，否则绝对不多做一点；孤独；喜欢操纵、利用人；过于关心地位和其所象征的权势；喜欢吹嘘；喜欢责怪他人；沽名钓誉。
追求安逸和享乐的人先玩乐后工作的态度；不喜欢的事情便不去做，特别喜欢“请假”；专找有弹性的工作。
想法天真的人对工作和待遇的期望不切实际；高估自己的能力；在以往工作中，往往表现出不良的判断力；做白日梦，幻想成功，但不努力去追求；以幼稚的想法认定自己可以创造奇迹。
不愿意担责任的人朝九晚五的准时上下班者；对自我突破没有什么兴趣；没有兴趣发展个人的事业；喜欢推卸责任；不愿意出远门（包括出差）。
缺乏自制力的人容易沮丧；脾气善变；不能接受批评；人际关系差；由于恶劣的脾气导致意外事故；好色、好赌、烟酒无限量。
不顾后果的人工作一直不稳定，一冲动就乱来；挥霍无度；经常做出不恰当、不负责的评论。
过度服从的人对上司过度“孝顺”；衣着严谨；非常守时；观点保守；对权威过度尊敬。
表现欲过强的人对能成为众人注目的人很有兴趣：追求让自己成为注意力的中心；无法区别声名狼藉和真正的荣誉；讲究穿着；对所拥有的奢侈财物过分引以为傲；过分重视地位所象征的意义；常以健康不佳为由引起别人的注意；过度喜欢辩论、表演。
毁灭倾向的人抱怨不断的人；不必要的叛逆；过度批评别人，批评以前的雇主、同事、同学；有危险的驾驶记录；个人财务一直不佳。
办公司就是“办人”
一个企业要获得巨大的发展，就要建立一个高层管理的队伍，建立一个国际化操作模式，为此，我们广大创业者总是在努力寻求一种平衡，既引入高层管理结构，同时又不能让这种结构把企业的创造性湮没，这是对企业的一个特别大的挑战。一位企业的老总曾经说过，当一个企业只有十几个人的时候，它一般都非常具有创造性，特别有工作热情，效率非常高，但是当企业发展到一百多个人的时候，如果没有一个固定的结构就会比较零乱。这种零乱导致任务不能及时完成，造成的内耗还是比较大的。零乱有一定的好处，就是创造精神，但是也带来一种效率的低下，所以就要引入结构。但引入结构又使公司的企业文化变得比较僵硬，人事关系不协调，产生决策失误等。这就要求你创造一个好的企业文化，既有结构，又要维持其创造性。从这个角度来说，办公司实质上是在“办人”。联想集团前董事长柳传志将办公司与办人有机地结合起来，为实现联想集团的腾飞打下了坚实的基础，他的基本做法是：要转变人才观念。
一般科学研究院所，看重成果鉴定忽视市场经济效益，看重研究开发而忽视销售和售后服务。这些观念不扭转，就无法使企业发展壮大。
没有目标就成不了气候
人生短暂，必须珍惜自己难得的一生，并在这有限的时光中实现自己的愿望。当然，人在不同社会、不同背景、不同时期有不同的奋斗目标。
在人生的竞赛场上，没有确立目标很难获得成功。许多人并不乏信心、能力、智力，只是没有确立目标或没有选准目标，因此与成功失之交臂。
商人经商，首先注重经商目标，在确立目标时，能切合个人实际和环境，绝不会把自己的目标定得遥不可及。其次，确立目标后，全力以赴而终至成功，他们绝不会半途而废或随意中止奋斗。
英国的大卫?布朗就是一个明显的例子。他的发迹过程，就是他一生确立目标的实现过程。他出生于１９０４年，父亲经营一间小型齿轮制造厂，几十年一直惨淡经营，仅仅可以赚取一点生活费。
尽管如此，布朗的父亲还是一个头脑清醒的人，总结自己没有选好奋斗目标的教训，把希望寄托在儿子身上。为此，一方面严格要求布朗勤于学习和读书。另一方面，每逢假日就让他到自己的齿轮厂去参加劳动，与工人们一样艰苦工作，绝无特殊照顾。
布朗在家庭的教育下，在工厂里磨炼了较长时间，养成了艰苦奋斗精神，熟悉了工业技术的知识，形成了自己的奋斗目标。但布朗自己的奋斗目标不在齿轮厂，而是利用自己在齿轮业务中积累的经验，往赛车生产这个目标奋斗。
他通过观察，发现当时汽车使用已普及，预感汽车大赛将会成为人们的一种流行娱乐。就这样，他克服了重重困难，成立了大卫布朗公司，不惜重金投入，聘请专家和技术人员搞设计，采用先进技术设备进行生产。１９４８年在比利时举办的国际汽车大赛中，布朗生产的“马丁”牌赛车一举夺魁，大卫布朗公司因此一举成名，订单如雪片般飞来，布朗从此走上发迹之路。
一个人之所以成功，就在于他找准了生命的方向。奋斗目标是一个人的动力核心，它能改变一个人的价值观、信念、决策模式和行为方式，进而赋予行动的力量。
灵活的管理
当老板的人都想自己企业的效益好，但又为想不出好办法而发愁。下面是几个外国公司独出心裁的管理方法，供你参考。
２０世纪８０年代中期，美国比奇飞机公司劳动生产率逐日下降，为扭转这一劣势，他们出台了“劳动生产率会议”制度。具体的做法是：公司从近万名员工中选出３００名代表，参加劳动生产率会议。公司任何一个员工，如有合理化建议，便可以任意找一名代表，两人共同填写建议表。代表随后将这份建议提交会议审核。审核后按该项建议的效果颁发数额不等的奖金，奖给建议者。
这一举动充分调动了员工的积极性，为公司带来了巨大的经济效益。
ＭＢＢ是德国的一家航空企业。走进这家公司，你可以看到上下班的员工把自己的身份卡放入电子计算器，器内自动显示出该员工本周内实际上工作了多少时间。这家公司正在实行灵活的上下班制度，劳动成果是考核的唯一内容。公司不限定员工上班时间，只要求员工在所要求的期间内按质按量完成任务，并按工作质量发放工资奖金。
由于工作时间上有了一定的灵活性，这家公司员工可根据工作任务和本人具体情况与公司签订上下班时间。这样做的好处是职工避免了上下班高峰时的交通拥挤，解决了个人和家中突发事情时要请假的难处，最大限度地尊重了个人的权益。此举出台后深受员工欢迎，员工们的工作积极性、责任心都有了很大的提高和加强，企业也从中获取了丰厚的经济效益。
韩国某厂不久前推出了一项特殊的管理制度。该制度主要内容是：工人轮流当一天厂长。工人在当厂长的那一天，有权力处理厂内公务。如果该厂的工人对厂长工作有批评意见时，要详细纪录下来，并传阅到各部门。各部门的主管要根据批评意见及时纠正自己部门的工作。
由于工人轮流当厂长，厂长和工人之间的隔阂无形中消除了，更主要的是工人们对企业的向心力大大增加了。通过这项制度的实施，该厂管理成本呈直线下降，第一年就节约开支几百万美元。
杰克接任通用电气公司总裁后制订了“全员决策”制度。即公司所有员工都能参加决策讨论会，共同决定企业的事情。
这种做法一方面是打击了高层领导人的官僚作风，减少了繁琐程序；另一方面是充分调动了中下层员工的积极性，利用他们的智慧为企业创造财富。这一招很有效，它不但为企业带来了活力与效益，也使杰克·韦尔奇成了一名优秀的企业家。
一个企业要在竞争中发展壮大，关键是要发挥全体员工的生产积极性，即解放生产力。生产力的主要因素是人不是物，人是有感觉有思维的。如果企业把员工当人看，而不是当做动物使用，员工们心里自然有数。
以上四个企业，他们主动把捆绑在员工身上的某些制度，即绳索松开了；把员工们当做人看，使员工们感觉自己是企业的主人，所以生产效益、经济效益迅速好转。应该说，不管是局部的还是整体的效益，都是员工们创造出来的，而不是领导们口里讲出来的。
效益，永远源于员工们的勤劳和智慧。